А. Минин: «Надо поженить корпоративное R&D и стартапы»

215 0

От большинства других акселераторов мы принципиально отличаемся тем, что все стартапы идут изнутри самой компании. Это корпоративный акселератор.

Наша компания входит в группу компаний Порше – это гигантская группа компаний, число сотрудников которой сопоставимо с населением небольшой страны. У такого числа сотрудников есть много идей о том, что можно делать, улучшить. Сейчас мы работаем с 30 – 40 командами инноваторов, а начинается все с сотни просто идей. У внешних по отношению к компании людей нет четкого понимания того, как эта индустрия устроена изнутри. Она сложная. Мы работаем и со внешними командами тоже, но там – специфический подход, он отличается.

Заказчиком инноваций является наш акселератор. Наша цель – чтобы получился цифровой продукт или сервис, или какой-то их гибрид.

Отбора, как такового, у нас нет. Мы тестируем все идеи, которые появляются в компании.

Мы проанализировали статистику по венчурным фондам в мире. Открылась поразительная вещь:

только 2,5% фондов в мире приносят достаточный возврат на капитал с учетом риска, который они несут. Более 50% убыточны.

Остальные просто возвращают тот капитал, который они инвестировали. Мы хотели понять секрет успеха тех фондов, которые прибыльны, долго общались с университетом Беркли, с Кремниевой Долиной, смотрели на их процессы.

Выяснилась простая истина: никто не может выбрать победителя на той стадии, когда у стартапа есть только идея. Все эти питчи абсолютно не нужны. Из питча стартапа, находящегося на pre seed стадии, ничего понять про него невозможно. Никто не умеет выбирать победителя на стадии pre seed и seed.

Мы отказались от выстраивания всех этих процессов, которые, на самом деле, только веселят и развлекают топ-менеджеров. В большинстве компаний корпоративные акселераторы сделаны для развлечения топ-менеджеров. На самом деле, они убивают саму идею. Поскольку для нормального выбора нет достаточной информации, выбираются те компании, которые делают лучшую презентацию.

Первая часть нашего процесса называется стратегическое выравнивание. Компании должны заниматься тем, что в фокусе стратегии того бизнеса, под который они создаются. Стартап должен разбираться в стратегии той компании, в которой они стремятся потом реализовывать свой продукт. Мало определиться с ценностным предложением, клиентским сегментом и т.п., нужно быть в курсе программ цифрового развития и стратегии потенциальных клиентов.

Первым делом, мы проводим очень интенсивный воркшоп в формате хакатона, когда команды заполняют “business model canvas”, делают оценку рынка, первый раз думают про клиентские сегменты и так далее. А мы в рамках этого воркшопа очень внимательно смотрим не столько на бизнес-модель, сколько на то, как команда работает, насколько она сбалансирована с точки зрения компетенций. Если мы видим, что команда не сбалансирована, мы находим дополнительных людей в команду.

Следующий шаг – это валидация бизнес-модели. Следующий шаг у нас называется «Сто клиентских интервью». На этом этапе стартап ничего не разрабатывает. Его задача – валидация бизнес-модели. Мы занимаемся тем, что ищем инновации в самой бизнес-модели. За десять недель наши команды должны провести сто клиентских интервью.

Мы требуем проведения примерно десяти клиентских интервью в неделю. На неделе у нас есть единственный офисный день, когда команды рассказывают нам, чему они научились, какие их гипотезы подтвердились, а какие нет. И мы следим за тем, чтобы команда делала pivot-ы (изменение бизнес-модели). Если команда не делает pivot в течение четырех – пяти недель, мы ее останавливаем. Это означает, что команда ничему не учится.

Худшее, что может происходить с командой, это когда она вместо того, чтобы учиться у рынка, занимается поиском подтверждения своей правоты.

Мы хотим увидеть, смогут ли стартапы выйти на внешний рынок и стать самостоятельным бизнесом. Если мы видим, что перспективы у стартапа есть только внутри компании, мы предлагаем изменить бизнес-модель на чисто внутрикорпоративную. Это гибридная история. Они могут стать новым департаментом, новым подразделением внутри нашей компании. Правда, у них потенциал будет не на сотни миллионов долларов, а на десятки. Но это тоже хороший бизнес.

Компания выступает в качестве инвестора в наши стартапы. Мы являемся инвесторами на стадии preseed.

Если у вас в команде работает человек, у которого появляется идея на сто миллионов долларов, худшее, что он может сделать – это остаться у вас. Он угробит свою карьеру, угробит себя. И все равно, он не принесет вам пользу и будет “страдать”. Мы намного больше прибыли получим от этого человека в его стартапе, чем если бы он остался в компании и не реализовался бы.

У нас очень жесткий контроль качества, причем этом отбор основывается не на питчах. Мы никогда не оцениваем идею. Плохая идея или хорошая покажет рынок. Нам важно видеть, как команда выполняет свои KPI. Команда должна понимать свою бизнес-модель и быть готовой ее изменить, свой клиентский сектор, свои каналы продаж, свое ценностное предложение. Как правило, после 100 клиентских интервью команда уже очень хорошо понимает, что она на самом деле делает и кому это нужно.

Если же KPI не выполняются, мы останавливаем проект с этой командой. Она может и дальше заниматься проектом, но уже без нас. Участники команды возвращаются к исполнению своих рабочих обязанностей. Кстати, и во время акселератора сотрудники полностью не освобождаются от работы. У нас они проводят только часть своего времени. Делается это для того, чтобы они могли всегда спокойно вернуться к своим прежним обязанностям. Ведь часто после пребывания в акселераторе с полным отрывом от работы людей невозможно вернуть в нормальный бизнес. Они превращаться в таких «хипстеров от инноваций».

С внешними командами работает наш венчурный фонд Dynamics, который работает с уже состоявшимися стартапами. Каждый первый вторник месяца там проходят питчи стартапов. Это больше похоже на «классическую» стартап историю. Фонд может войти в капитал стартапа, либо может быть принято решение об использовании решения стартапа в компании. Стартап может использовать нас как вход в компанию и группу. Для нас как для акселератора эта работа с внешними стартапами важна, чтобы мы могли оценить, насколько наши идеи в рынке, насколько наши собственные стартапы на уровне.

Обычная проблема внешних стартапов в том, что их бизнес-модель не интегрируется в индустриальную бизнес-модель.

Эти две бизнес-модели нужно поженить, что очень непросто. У стартапа нет на это компетенций и нет времени. Нет времени, чтобы полгода заниматься предложением клиенту и еще два года согласовывать бизнес-модель, что для промышленности нормально. Особенно это характерно для России. Мы выступаем как своеобразный адаптер для стартапа.

Эксполератор. Я называю «эксполератором» такую модель, когда вы должны поженить модель стартапов и корпоративную R&D модель. Сделать это можно в рамках ассоциации нового типа, которая объединяла бы все достоинства и устраняла бы недостатки этих диаметрально противоположных моделей. Мне кажется, нам это удалось в рамках нашего акселератора.

Алексей Минин, директор акселератора по созданию цифровых продуктов и сервисов компании MHP – A Porsche Company

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Follow Me
This error message is only visible to WordPress admins

Error: No connected account.

Please go to the Instagram Feed settings page to connect an account.