Тезисы выступлений на онлайн-конференции
Людмила Голубкова, Ассоциация малых КБ
Серия онлайн-конференций по теме «Инновации в корпорациях» носит исследовательский характер. На первой конференции мы вышли на проблему формирования запроса на инновации в корпоративном секторе.
Многие корпоративные запросы на инновации невозможно найти в открытых источниках, хотя такие запросы существуют. И наоборот, когда менеджеров корпораций принуждают к инновациям и заставляют создавать списки и реестры запросов, туда попадают и запросы на мелкие улучшения, и пожелания получить абсолютно готовое изделие, чуть ли не ракету.
Основатели малых инновационных компаний как инженеры реконструируют, предугадывают, что может быть нужно инновационным подразделениям.
Если они реконструировали все правильно, то сотрудничество получает ход. К сожалению, оно почти никогда не приводит к системным масштабным внедрениям. Все останавливается на уровне пилотного проекта, а дальше возникает ступор. Пилотных проектов в России за последние несколько лет было проведено много, а статистика по внедрениям отсутствует. Разработки на ранних стадиях либо гибнут, либо попадают за рубеж и там как-то развиваются. Тренд, когда при помощи запросов на инновации, на самом деле приглашают специалистов на работу, во многом, губит наш венчурный рынок. Основатели технологических компаний вместо развития своего бизнеса оказываются наемными сотрудниками.
С другой стороны, корпорации далеко не всегда могут вывешивать публично свои запросы на инновации. Это обусловлено закрытостью корпораций, находящихся в острой конкурентной борьбе. Запросы носят иногда скрытый характер. Предпринимателям необходимо уметь разгадывать эти корпоративные промышленные запросы.
Мы собираемся сегодня говорить не о том, что мешает, а о том, что может помочь наладить взаимодействие малых инновационных компаний и корпораций. На сайте Всемирного экономического форума (ВЭФ) совсем недавно появилась новая тема «The Great Reset» – Великий перезапуск. Речь идет о трансформации всего экономического уклада, о построении «stakeholder economy» – экономики сотрудничества. Именно так мы видим и задачу нашего мероприятия.
Алексей Минин, акселератор MHP – A Porsche Company
Наша консалтинговая компания зарабатывает деньги на инновациях. Проблема выявления запроса на инновации для нас – очень серьезная. Наша команда помогает находить инновационные идеи, выявлять запрос на них и интегрировать это в производственные процессы внутри компании.
Если идти классическим путем, то на выявление запроса на инновацию уходит почти столько же времени, как на решение.
Эти запросы не очевидны. Если прийти к любому руководителю крупного подразделения в корпорации, вам ответят, что у них и так все хорошо. Это справедливо и для России, и для Германии, ни одна компания не будет исключением из этого правила. Происходит это потому, что руководители заняты своей непосредственной работой. Им некогда всем подряд рассказывать, какие у них проблемы, в чем они нуждаются. В Германии десятки тысяч поставщиков инновационных решений, даже если тратить по минуте на разговор с каждым из них, работать будет некогда. Это не входит в обязанности руководителя.
И здесь у нас выстроен четкий процесс выявления запроса. Начинается все с совета директоров компании, который должен определить меру инновационности компании и риск, который компания может себе позволить. Это утверждается в стратегии компании и спускается CEO компании. CEO отвечает за реализацию стратегии компании, он уже не обсуждает – нужны инновации или нет.
Если в стратегии нет ни слова про инновации, то с такой организации инноваторам работать бесполезно.
Если такой задачи нет в стратегии, то нет KPI и за выполнение никто не отвечает. Очень важно, чтобы в стратегии была правильно прописана роль инноваций, как это декомпозируется на факторы успеха, как они декомпозируются на KPI подразделений, которые уже должны выполняться операционным руководством подразделений.
Но если процесс будет идти только сверху вниз, то он рискует раствориться в более срочных и важных задачах. Особенно это касается успешных компаний. В успешной компании отговоркой любого директора будет: «У меня все отлично с бизнесом! Я выполняю свои KPI по продажам». Успех всегда стоит на пути инноваций. Инновационные KPI всегда стоят на втором плане.
Так, в российских госкомпаниях мне удавалось общаться с теми, у которых не все так уж хорошо с бизнесом. Тогда они пытаются вытащить бизнес за счет инноваций. Здесь то же самое.
Поэтому очень важно, чтобы инновации шли снизу вверх. В Советском Союзе это называлось рационализаторство. Сотрудники на местах, в самом низу видят, что идет не так: не так работает станок, не так настроен процесс.
Надо создавать системные инструменты для того, чтобы поднимать эти вопросы снизу вверх.
И мы создаем такую систему, чтобы собрать все эти «рацухи» и предложения, консолидировать, посчитать бизнес-кейс, перевести на язык руководства компании.
Дальше наша задача увязать потребность сверху с возможностью снизу. Мы предлагаем топ-менеджменту пул решений, которые, если в них инвестировать определенную сумму, помогут им выполнить KPI.
У сотрудников должна быть мотивация. Часто инновации не идут в крупных организациях, поскольку у инноватора нет стимула, такого как у стартапера. Он не может на своей идее заработать миллионы. С другой стороны, стартап не имеет доступа к корпоративному периметру, он может ходить вокруг корпорации всю свою жизнь. А внутренние сотрудники очень хорошо понимают, где может быть внедрена та или иная технология.
Мы как внутренний акселератор, с одной стороны, позволяем инноваторам получить соразмерную компенсацию за свои рационализаторские предложения и идеи. Мы выводим их на уровень топ-менеджмента, помогаем им говорить с руководством. Мы даем им мотивацию – долю во внутреннем стартапе. Главное, мы даем связку между операционным уровнем решения («настроить станок») и бизнес-моделью, показываем, как это может быть масштабировано на всю организацию. Считаем P&L, эффективность. Это позволяет поженить задачи топ-менеджмента с инициативой сотрудников. Акселераторы соединяют эти два мира. Но для этого необходим отлаженный процесс с финансированием, местом в стратегии организации.
Мы стараемся доносить важность инновационных идей в любой коммуникации от имени организации.
Надо стимулировать людей к тому, чтобы в своей повседневной работе они отмечали возможности для инноваций.
Второе, людей, которые способны создавать инновации, – примерно 1% от числа сотрудников. Этих людей надо уметь идентифицировать. Это обычно занятые люди, они будут с вами разговаривать, только если будут понимать вашу полезность.
Третье, механизм должен быть четко отлажен. Мы должны уметь в случае неудачи быстро возвращать человека к его повседневной деятельности.
Важны все три аспекта. Одна ошибка – и все это не сработает.
Просветительская работа важна, она формирует культуру в организации. Но помимо этого должен быть механизм. Так, мы формируем сеть людей, которые хорошо понимают, что у организации есть запрос на инновации. Их задача – узнавать, у кого есть идеи, выявлять предложения. Все эти идеи и предложения стекаются ко мне. В каждом подразделении у нас есть «офицер по дигитализации и новым продуктам», у него есть своя сеть в каждой группе. Это такое огромное «дерево» людей, которые собирают нам идеи. Мы отбираем наиболее перспективные идеи и собираем их авторов на четырех часовую онлайн встречу, на которой приглашаем их в наш акселератор.
У нас как у организации нет списка запросов как конкретных прикладных решений. В стратегии организации есть перечень технологий и тем, которые мы считаем перспективными. Там есть запрос в целом, например на использование искусственного интеллекта в R&D. Цепочка запроса на инновации формируется следующим образом. Например, мы производим и продаем автомобили. Менеджеры, которые отвечает за продажу автомобилей, хорошо понимает, что им нужно, чтобы продукт продавался сегодня и что будет нужно завтра.
То, что будет нужно завтра, идет в инжиниринговые департаменты, которые находятся при бизнес-подразделениях. Они занимаются инновациями, которые нужны здесь и сейчас. В инжиниринговых департаментах также видят, куда движется запрос в целом, например – на электромобили. Они формируют запрос к своим подразделениям, которые занимаются уже чуть большими инвестиционными циклами. Этим подразделениям выделяется определенный процент, например 5% из выручки на перспективные задачи. Из этих денег они выделяют какую-то сумму на повышение эффективности электродвигателей, например. Такими задачами уже занимается подразделение R&D, общее для всей организации. Это задачи по тем технологиям, которые обеспечат компании конкурентное преимущество в будущем, на 5-7 лет. И уже подразделения R&D отчисляют часть своего бюджета университетам на задачи, горизонт которых 20–30 лет.
Все это – огромный цикл создания инноваций, цепочка, которая начинается от бизнеса и заканчивается в университете.
Роман Усатов-Ширяев, ГК Роботикум
Мы исходили из того, что корпорациям в нашей стране нужны технологии. Изначально мы так и предлагали им – давайте вместе разовьем прорывную технологию, в которой у нас есть определенные заделы.
Мы рассчитывали на долгосрочное партнерство, на серьезное погружение со стороны корпорации. Но все свелось к тому, что в нашем конкретном случае корпорации нужно было просто освободиться от участия человека в выполнении одной операции.
Чтобы вытянуть этот запрос из предприятия и сформулировать его, мы ходили по цехам, разговаривали с мастерами.
Будучи прикладными математиками, мы были вынуждены погрузиться глубоко во все тонкости производства. В результате запрос мы сформулировали. На этом кейсе мы научились обсчитывать рынки, считать ROI.
Мы достигли в этом определенного усеха, но я никому бы не советовал проходить этот путь. Все-таки, это сиюминутный путь, который не работает в долгосрочной перспективе. Он не масштабируется.
Сегодня в России есть уникальный шанс получить доступ к самым актуальным технологиям. Высокие технологии создаются конкретными людьми. На Западе вряд ли вас кто-нибудь допустит к тому, как создаются высокотехнологичные продукты, поскольку это часть ноу-хау. В России это возможно. Понимая, как создается тот или иной продукт, вы сможете описать это и создать свое решение для внешних рынков. Не нужно, правда, рассчитывать здесь, в России, заработать на этом много денег. Здесь можно получить ТЗ, выполнив которое можно выходить со своим решением уже на внешние рынки.
Мотивация, которая существует в сфере инноваций в западных корпорациях, здесь не работает. У наших менеджеров мотивация другая, жизненные циклы другие. К этому необходимо приспосабливаться, выстраивая разработку собственного продукта.
Когда вы пытаетесь понять, какие инновации нужны корпорациям, очень сложно апеллировать к своему опыту и пытаться учить их, что нужно сделать. Для этого нужны аналитические отчеты, данные, обзоры технологий. В качестве примера мы приводим дорожные карты робототехники, которые существуют в разных странах. Эти карты создаются учеными, занимающимися предиктивной аналитикой о том, какие рынки появятся.
Руководителю корпорации сложно рассказать какие-то вещи “на пальцах”, зато можно легко сослаться на то, что думают и делают в этой области в мире. Так проще заставить корпорацию думать о своем “завтра”. И о том, какое место она займет “послезавтра”. Это важно, потому что есть улучшающие технологии, в парадигме которых компании работают сегодня, но сейчас появляются прорывные технологии, которые смогут изменить все технологические цепочки. Например, вместо конвейера – модульное производство, вместо массового производства – кастомизированное. И здесь очень важно взаимодействие с академическим сообществом, с университетами.
Нужно пользоваться открытой информацией. Сейчас много открытой информации, нет необходимости выискивать запросы корпораций. Вот, например, не так давно был взрыв на военном полигоне. Не нужна никакая дополнительная информация о том, что там пошло не так. Можно сделать упреждающие предложения о том, как избегать подобных ситуаций, научить манипулятор работать адаптивно, научить его работать с такой же точностью, как человек, или даже лучше. И тогда этой технологии точно будет находится применение на вредных производствах, где-то еще. С этим вполне уже можно придти к корпорации и потом доводить предложение “до ума”, до прототипа.
Для того, чтобы понимать, как будет развиваться робототехника, надо смотреть дорожные карты крупных игроков – США, ЕС, Китая. Изучать их, анализировать. Тогда возникает собственное ценностное предложение для этих рынков.
Очень советую пользоваться аналитикой научных сообществ. Считается, что технологии отлавливаются не на выставках. Выставки – это продажа прошлогоднего снега. Сегодня аналитика собирается на передовых научных конференциях, где люди обсуждают формулы, выдвигают гипотезы. Не секрет, что и спецслужбы тоже черпают там информацию и, возможно, передают в корпорации.
Эдуард Москаленко, Фонд развития инноваций УрФУ
Запрос на инновации в корпорациях идет сверху. Основные внедрения – это внутренние проекты. Внешним проектам очень сложно интегрироваться. Мой личный опыт: я участвую в качестве внешнего эксперта в оценке проектов для корпоративных акселераторов; было отсмотрено более 250 проектов, 10 из них попали в программы акселераторов, с тремя были реализованы пилоты. И только одно решение дошло до внедрения внутри корпорации.
Недавно у нас был кейс с одним крупным банком, где три наши проекта реализовали пилоты. Банк получил интересный экономический результат, основатели же стартапов – по десять тысяч долларов. Для меня, как для руководителя венчурного университетского фонда, это не представляет интереса. Мне нужно выводить мои стартапы на следующие раунды, привлекать инвесторов. А пилотные внедрения – они и остаются пилотными.
Если говорить о нашем университете, то 80% заказчиков – это оборонка, которая работает с конкретными кафедрами, она делает запрос, под который формируются научные группы, МИПы и прочее.
Все другие проекты с корпорациями собираются вручную.
Сейчас мы развивает проект с одной металлургической корпорацией, пригласили их менторами и экспертами в наш акселератор, сделали специально под них трек, чтобы они могли отбирать проекты. Я думаю, эта история займет год-полтора.
Мы говорим с корпорацией на разных языках.
С директором, руководителями корпорации мы говорим на общем языке, те – за. Они понимают, что внедрение инновационных технологий позволит им сделать рывок. Но когда дело доходит до людей, которые работают “на земле”, те нас не понимают. Согласования продолжаются месяцами. От нас требуют посчитать экономический эффект от внедрения. А потом оказывается, что они все считают по-другому.
Часто заказчики в корпорациях хотят, чтобы сначала был реализован пилотный проект, был рассчитан эффект, а потом уже было принято решение о внедрении. Тогда у нас как у представителей университета возникает вопрос: “За чей счет банкет?”.
80% проектов нашего фонда – это “железные” проекты, у них исключительно индустриальные заказчики. Для нас это – вопрос выживания. И все они реализуются исключительно в ручном режиме. В каждой корпорации, каждой компании – свои заморочки, нет никакой системы, никакой методики внедрения инноваций в корпорации.
Внизу не хватает компетенций, чтобы написать ТЗ. А может быть и хватает, но внизу боятся возможных последствий для них внедрения инноваций. Хотя есть примеры, когда вроде бы и сверху есть понимание, и снизу – но все затягивается. Так мы с КАМАЗом уже год пытаемся внедрить проект по ночному видению.
Для нас как для университета, где появляются десятки проектов в месяц, проще брать готовое решение. И его уже пытаться куда-то внедрить.
Дмитрий Малышев, Самарский государственный политехнический университет
У нас тоже достаточно хорошо развито все, что связано с оборонзаказом. Налажены связи с нашими основными индустриальными партнерами, с которыми идет основной НИОКР, о котором отчитывается университет.
При этом есть задача создать механизм поддержки проектов, которые находятся на стартовой стадии. У нас уже четыре года создаются междисциплинарные команды студентов, аспирантов во главе с ученым. Сейчас мы понимаем, что мы, наверное, неправильно шли, отталкиваясь от понимания ученого по поводу того, что может быть востребовано. Не было верификации от корпораций, что результат будет внедрен.
В этом году у нас был более сокращенный акселератор для студентов и аспирантов, он продолжался семь месяцев вместо двух лет, которые уходили у междисциплинарной команды на разработку решений.
Наша следующая задача – переходить к еще более сокращенному варианту, одновременно затягивая в эту историю весь университет. В этом году мы будем набирать пул задач от наших корпоративных партнеров. Задачи будут как бесплатные, так и те, за которые заказчик будет платить. Бесплатные задачи будут попадать в преакселератор. А те, за которые заказчик платит, попадут в наш интенсив, в который университет вкладывает свои ресурсы.
Нам не хватает людей, которые готовы двигать проект, предпринимателей. К сожалению, сегодня многие студенты этого не хотят.
Выявление запроса от корпораций – это индивидуальная работа. Это работа отдельных личностей, тех же заведующих кафедр, у которых есть устоявшиеся связи с предприятиями.
Реальный запрос идет снизу. Пока ты не поймешь, что там реально происходит внизу, невозможно найти в университете какие-то решения для этого.
“Наверху” в корпорациях тоже формулируют задачи, но они слишком обширные, долгоиграющие, и желательно – «за бесплатно».
Иногда появляются задачи, для которых у вуза не хватает компетенций. Мы идем по пути создания междисциплинарных команд с участием ученых. Таким образом, мы создаем центры компетенций, к которым можно подтягивать людей для новых форм сотрудничества с предприятиями. Это аналог небольших КБ. Сначала мы привлекаем ученых, определенную лабораторию для решения конкретной задачи по ТЗ, выполнения реального заказа. Дальше они уже могут самостоятельно планировать развитие этой лаборатории, получать гранты на развитие фундаментальных исследований, получать новые заказы.
Людмила Голубкова, Ассоциация малых КБ
Вузы были и будут в новом укладе поставщиками инноваций. Их никак в этом не обойти. У небольших и даже средних инновационных компаний, которые годами бьются, чтобы установить контакт с корпорациями, гораздо меньше ресурсов, чем у среднего вуза. Наши вузы построены по модели политехнической немецкой школы –
реального училища. Российские вузы изначально были связаны с промышленностью, в отличие от многих западных университетов, которым пришлось эту связь выстраивать, инкорпорируя в себя лаборатории. У нас эта связка была спроектирована с самого начала. Вузы в 90-ых годах взяли на себя, во многом, функцию корпоративных НИОКРов, в некоторых случаях даже опытного производства.
Сегодня вузы – это важнейшее звено в формировании запроса на корпоративные инновации.
Инновации внутри корпораций сами собой не появляются. Они должны откуда-то приходить. Может быть организован процесс внутренних инноваций, как это прекрасно сделано в Порше. Могут приходить от вузов, но этот процесс тоже надо выстраивать в новых экономических условиях, которые сейчас складываются.
Запрос на инновации от корпораций – это не всегда запрос бизнеса. Этот запрос потом уже вручается бизнесу в готовом виде. Запрос может идти снизу от инженерно-технического персонала, но не от среднего менеджмента. И интересный вопрос в том, как должна в связи с этим видоизмениться корпоративная культура.
Нам предстоит жить в экономическом строе, который ВЭФ называет «stakeholder capitalism», характеризующийся полезностью бизнеса для общества в целом и усилением участия государства в экономике.
Смотрите запись конференции на канале “Индустриальные инновации”
