Алексей Минин, MHP – a Porsche Company
– Мы занимаемся созданием стартапов из внутренних сотрудников компании. Я бы поправился – не стартапов, а бизнесов. Наша цель – увеличение выручки от цифровых продуктов для нашей группы компаний.
– Есть два канала. по которым поступают идеи – это “инновационный патруль”, о котором мы уже говорили в прошлый раз и общая программа, в рамках которой мы делаем огромное число активностей: рассылок, мероприятий, где мы приглашаем людей присоединиться к нам со своими идеями.
– Суть “инновационного патруля” в том, что люди часто даже не знают и не думают о том, что у них есть ценная идея. Или думают, но боятся спросить. Для них и создан этот “инновационный патруль” по всей иерархии нашей структуры. Его задача выявлять людей, у которых могут быть идеи.
Люди, которые заняты у нас в системе выявления инноваций, выбираются из очень опытных сотрудников, которые давно работают в компании.
Это обычно люди в возрасте, которые пользуются в компании авторитетом. Мы высвобождаем часть их времени на выявление инноваций, как правило – это один день в неделю. С ними заключается “договор” (можно сказать допсоглашение), где прописываются их KPI по выявлению идей у сотрудников, который впрямую привязан к их бонусной системе. И мы внимательно за этим следим.
– Второй путь – более директивный. Мы просто доводим до подразделений задачу создавать цифровые продукты и сервисы. На уровне стратегии мы просим менеджмент закрепить, что хотим иметь определенную выручку от цифровых продуктов и сервисов.
– Мы категорически против того. чтобы устраивать “цирк для менеджмента”. Мы не устраиваем никаких питч-сессий. Нет смысла совету директоров или топ менеджменту участвовать в обсуждении каких-то прототипов бизнесов, где даже не понятно до конца, в чем их идея. Эти институты и люди заняты гораздо более важными задачами, чем рассматривать идеи своих сотрудников. Мы выявляем идеи и инкубируем их до той стадии, когда их можно показывать определенной команде из менеджеров среднего звена, которым эти бизнесы могут быть по какой-то причине интересны.
– По сути, мы приглашаем потенциальных инвесторов, представляя им бизнес, когда уже сформирован полный пакет – бизнес-модель, финансовая модель, четкий план дальнейших шагов. И руководители могут принять инвестиционное решение на основании информации. Если топ менеджменту это интересно, он может присоединяться к этим встречам.
Важно понять, что все идеи – на уровне идей – одинаковые. Не бывает хороших и плохих идей.
Мы принимает к рассмотрению абсолютно все идеи. Первое, что мы делаем, – приводим эти идеи в более-менее нормальный вид. Для этого у нас есть образовательные семинары, трекеры, коучи и все, что нужно. Помогаем идею переформулировать в виде бизнес-модели. После этого мы проверяем насколько эта идея находится в рамках стратегии фирмы.
– Если эта идея находится не в стратегии фирмы, заниматься ей внутри фирмы бесполезно. Наверное, можно только сразу вывести ее в спин-офф. Мы этим не занимаемся и сразу останавливаем такие идеи. Нам нужны идеи, которые поддерживают выполнение долгосрочных целей, написанных в стратегии фирмы. Для нас это важно, поскольку тогда гораздо легче привлекать ресурсы внутри корпорации, экспертизу, помощь в контактах с клиентами.
Если идея сама по себе классная, но находится не в фокусе стратегии фирмы, то невозможно привлечь ресурсы для ее реализации.
Мы бы тогда не имели конкурентного преимущества по сравнению с рынком, с любым другим внешним акселератором.
– Далее, если мы понимаем, что идея находится в стратегии фирмы, что мы понимаем бизнес-модель, мы высвобождаем 50% времени сотрудников на то, чтобы они занимались валидацией бизнес-модели. Мы также прекрасно понимаем частый аргумент о том, что это очень занятые и ценные сотрудники. Наш ответ на это , во-первых, 50% времени сотрудник остается (мы также имеем бюджет на покрытие тех затрат, которые связаны с пребыванием сотрудника в подразделении, но не выполняющего своих функций на 100%), во-вторых, его ценность для фирмы выше в нашем процессе и, в третьих, это важно для самого сотрудника.
Мы объясняем им, как проводить cusdev, какие бывают метрики. Также, как правило, они получают поддержку от отдела сбыта, от профессиональных бизнес-девелоперов, которые знают рынок, понимают, какие бывают клиенты и как с ним разговаривать. И, самое главное, они дают свою базу контактов для того, чтобы провести валидацию. Инноватор должен пообщаться не только внутри предприятия. Он должен провести интервью с другими предприятиями, понять есть ли запрос снаружи.
– На самом деле, мотивированный инноватор в этот период начинает работать 150% времени – 100% времени по проекту и еще 50% по основной работе. 50% по основной работе сохраняется для того, чтобы у него была возможность вернуться. Ведь, авторы 80% идей возвращаются обратно на свой участок работы, поэтому люди не должны терять связь с их повседневной деятельностью и своими коллегами.
– Если продукт, бизнес-модель и бизнес кейс нам понятны, то проект переходит на следующий этап. Автор проекта переходит в проект на 100% времени.Если человек не хочет стать основателем проекта и работать на 100%, то мы приходим в то бизнес-подразделение, к которому относится продукт, и предлагаем им взяться за этот проект, выделить людей и доукомплектовать команду. В команде обязательно должен появиться человек, готовый много работать на благо будущего бизнеса, верить в него.
Также в команде должен быть эксперт по этому решению, продажник (бизнес-девелопер) коуч, который понимает методологию процесса, а также несколько технических специалистов (как правило, бэкенд разработчик, фронтенд разработчик и эксперт по ui/ux процентов на 30). У команды есть от четырех до шести месяцев, чтобы получить первую выручку. Как правило, первые продажи они делают клиентам нашей компании.
– На следующем этапе проект масштабируется. Он получает полноценную команду и ресурсы. И тогда уже мы устраиваем питч для руководителей, которые принимают информированное решение по инвестициям в данный проект. Такие встречи уже имеют ценность для всех, так как к таким проектам уже можно отнестись и не принимать решение на основании презентационных возможностей команды.
– На этом шаге принимается решение или вывести проект в отдельный бизнес, сделать спин офф, или интегрировать в компанию как собственный сервис.
– Любой бизнес, который мы выращиваем, направлен, как правило, вовне группы. Есть продукты с невысоким потенциалом – 5-15 млн. долларов выручки в год, а есть продукты с потенциалом свыше 100 млн. долларов. Если потенциал по выручке 10 млн., то мы инвестируем гораздо меньше нашего времени и ресурсов, скорее всего это будет наш сервис для наших клиентов в рамках традиционного бизнеса. Если проект обещает принести больше 80-100 млн., то это будет скорее всего спин офф. Все зависит от потенциала по выручке и синергий / конфликтов с текущим бизнесом.
– Важно также то, что мы не ищем “единорогов” во внутренних инновациях. Для фаундера “единорога” вы никогда не заплатите соразмерный бонус, сопоставимый с тем, что он получит, если создаст собственный стартап.
– Мы работаем в тех областях, где есть проблема, есть деньги на ее решения, но пока не было решения. Мы называем такие проекты “фениксами”. Их потенциал в десять раз меньше, чем у “единорогов”, но меньше и риски по реализации проекта для основателя.
– Превращение человека в предпринимателя – это очень медленный и постепенный процесс. Мы даем ему постепенно попробовать себя в деле, нам не нужны люди, которые оголтело бросаются в риск.
Три основные тезиса:
- процесс должен идти сверху вниз и снизу вверх.
- процесс должен быть хорошо выстроен, само ничего не происходит, Должна быть отлажена система поощрения всех участников процесса.
- не должно быть никаких “цирков для менеджмента”, нельзя показывать советам директоров тех, кто еще не успел стать предпринимателями.
– Это было все про новые бизнесы. Рационализаторскими предложениями у нас занимается абсолютно другая служба. Если какое-то предложение направлено на повышение эффективности внутреннего процесса фирмы, все равно рассчитывается бизнес-кейс: объем затрат на внедрение и потенциальный эффект. Быстро рассчитывается ROI – всего несколько цифр. Автор идеи должен заполнить простую форму. После чего этот кейс попадает, минуя все инстанции, на рассмотрение человеку, который отвечает именно за этот производственный процесс. И он принимает решение о целесообразности инвестиций в решение.
У автора идеи есть возможность для эскалации. Если он считает, что его проигнорировали, то есть альтернативный канал, когда кейс попадает в наше подразделение. И мы рассматриваем его абсолютно независимо. Если мы решаем, что в предложении есть смысл, то оно поднимается на уровень более высокого руководства в эксклюзивном порядке. Что касается патентов на решения, то патент в таком случае принадлежит компании, а сотрудник указывается в авторах патента.
– В компании Siemens в России, например, инноватор получает при этом определенную компенсацию в несколько этапов. Изначально выплачивается некая небольшая сумма за сам факт рацпредложения (в 2010 году это было около 150 EUR). После рассмотрения идеи внутренним патентным бюро и оформления патента, компания в течение определенного времени выплачивает некий процент – роялти от той экономии или прибыли, которую она получает от использования данного патента.
Екатерина Калинина (Худобина), Директор центра диагностики персонала Академии Ростех
– У нас в корпорации несколько сотен предприятий, несколько десятков тысяч сотрудников. Перед нашей программой “Вектор”, которую вы ведем в рамках Академии Ростеха, поставили задачу найти среди наших сотрудников людей с идеями, с профилем корпоративных предпринимателей.
– Программа “Вектор” задумана как конкурс людей с идеями. Мы разработали модель компетенций “технологического лидера” для выявления и отбора таких людей. Сейчас идет уже второй набор людей в программу. Для этого мы организуем большую информационную кампанию. На входе в программу мы получаем порядка четырех – тысяч регистраций. Далее мы выстраиваем “воронку” – предлагаем на каждом этапе испытания для наших конкурсантов, проверяем их способности к обучению. Далее они подключаются к базовому курсу обучения. Мы проводим различные замеры их компетенций, мотивации, креативности. Таким образом, мы сужаем воронку.
– В финале конкурса мы получаем порядка 100 человек, которые, во-первых, соответствуют нашему профиля, во-вторых, у них есть идея проекта. Идея может быть абсолютно разного уровня зрелости. Эти 100 человек приглашаются уже для очного ассессмента. В это же время они представляют свои проекты на питчах перед экспертным советом. Но основании оценки компетенций и питчей выбираются победители конкурса “Вектор” – около 30 технологических лидеров, которые попадают в преакселерационную программу, в рамках которой с ними работают трекеры. На этом этапе формируются сбалансированные проектные команды.
– Все проекты, которые попадают в программу имеют конверсионную тематику, они посвящены выпуску гражданской продукции на предприятиях Ростеха.
Оформив свои проекты в нашем преакселераторе, проекты выходят на финал конкурса, где они представляют свои проекты экспертному совету с участием представителей инвестиционного блока Ростеха, представители топ-менеджмента ключевых холдингов Ростеха, а также внешние эксперты, представляющие инновационное сообщество. Проектам – победителям Ростех выделяет финансирование.
– Если говорить о мотивации участников конкурса, то в ней доминируют мотивы денег и карьерного роста. Вместе с тем, у конкурсантов сильно желание продвинуть свою идею.
Для многих сотрудников конкурс – это карьерный лифт.
Также есть мотив “спортивного интереса”. Каждый этап конкурса для них – это спортивное достижение.
– Участников “Вектора” мы считаем нашим кадровым активом. У нас есть специальные программы для сотрудников, которые дошли до разных этапов в конкурсе.
Александр Крупин, Цифровая лаборатория, Норильский Никель
Часто получается так, что когда инноваторы понимают, какие процедуры, какой набор шагов им придется пройти, чтобы запустить свою идею в реализацию, они пасуют. У нас в компании мы сейчас серьезно фокусируемся на вопросе мотивации. С одной стороны, есть идеи, есть даже перспективные проекты, которые доходят до прототипа PoC, но на стадии перехода в производство, в тиражирование они движутся очень медленно.
Наша Цифровая лаборатория выполняет функции R&D центра. Мы даем заказчикам от бизнеса в рамках бюджета нашего подразделения прокачать ту или иную идею, закрыть какую-либо боль. Мы предлагаем им решение. Сделав прототип, мы выносим наше решение на Координационный совет, который выносит решение о дальнейшей судьбе проекта.
– В нашей команде есть не только айтишники, но и эксперты с производства, которые работали много лет в металлургии, в горной добыче. Их преимущество в том, что они практически всех знают, что позволяет открывать любые двери на производстве. В откровенном разговоре с производственниками они могут найти. где мы можем им помочь, повысить эффективность. В нашей компании сформирована культура ежегодного повышения эффективности. Все проекты по автоматизации имеют к этому прямое отношение.
– Сложности возникают с принципиально новыми технологиями, которые меняют процессы, где пока отсутствуют бенчмарки. Такие предложения пока тормозятся. Внедрить технологию из области Индустрии 4.0 пока сложно.
– Мы ведем работу напрямую со службой, которая занимается оценкой экономического эффекта внедрений.
– В Норильском Никеле постоянно идет рационализаторская работа, есть своя “Фабрика идей”. Сотрудники закидывают туда разнообразные идеи. Из этого массива отбираются те задачи, для которых у нас в компании пока нет технологии. Эти задачи передаются в Цифровую лабораторию. Мы работаем и с инициаторами, и с заказчиками этих идей, доводим их до результата и выносим на принятие решения топ-менеджерами компании.
– Также мы работаем с внешними командами – с автоматизаторами, интеграторами, стартапами. Мы выбираем то, что в компании может взлететь и ищем заказчиков.
– Есть у нас и примеры, когда продукт создается в самой цифровой лаборатории. Так у нас появилась команда, которая может решать любые задачи по видеоаналитике.
– Цифровая лаборатория стартовала с автоматизации и роботизации процессов. Первым кейсом была роботизация процесса выдачи бухгалтерских справок.
– В компании на внутренние разработки смотрят также с точки зрения коммерциализации. Мы еще только прощупываем этот путь, ведем переговоры с другими металлургическими компаниями. Обсуждается возможность создания маркетплейса, платформы, на которой промышленные компании могли бы продавать и покупать технологические наработки. Проект получил название Akzora, он сейчас развивается при помощи компании BCG.
– Мы сейчас разрабатываем различные системы мотивации инноваций. Разрабатываем модель функционирования внутренних стартапов, которая позволит авторам идеи получать какое-то вознаграждение от компании, а часть полученных средств будет уходить в фонд, который поможет запускать новые проекты.
– Я бы предложили на базе этого комьюнити сформировать некий набор бенчмарков о том. как кто работает с корпоративными инновациями. Как выстраивается процесс. Все мы сталкиваемся примерно с одними и теми же проблемами.
Замир Шухов, генеральный директор GVA
Корпорация не может справится с задачей развития внешних или внутренних инноваций, если она не будет смотреть на это как стартап. Корпоративная культура заточена под системность, четкость, измеримость KPI. Но сложно говорить о развитии инноваций, когда мы стараемся “поместить их в коробочку” корпоративной логики.
Сложно построить инновационную песочницу в корпорации по тем же лекалам, что и другие корпоративные вертикали.
– В кейсе Северстали мы одновременно запустили внутренний и внешний акселератор, потому что специально заложили пересечение с внешним рынком инноваций, с реальными стартапами, чтобы повлиять на корпоративную культуру.
– У нашей программы было три цели: найти интересные проекты, обучить команду “амбассадоров” инноваций внутри компании, вовлечение большего количества сотрудников в тему инноваций.
– У организаторов программы со стороны корпорации было две основные цели. Первая – найти интересные идеи. Было собрано около 90 000 идей. Нашей задачей было вытащить из этого количества наиболее перспективные. В компании процесс сбора идей выстраивался около года. Мы создавали свою песочницу параллельно с этим процессом.
– Я считаю неправильным требовать от авторов идей сразу создавать бизнес-модель и ROI, так как рядовые сотрудники корпорации могут не иметь компетенций необходимых для такой задачи.
– Второй задачей было создание правильного акселерационного процесса. Сделать его гораздо быстрее и гораздо эффективнее. Для этого надо было создать fast track по отбору и проработки идей, создать систему мотивации, создать внутреннюю систему трекинга команд. Я считаю, что инновационные процессы не должны постоянно аутсорситься в корпорации. Компания должна наработать эти компетенции внутри себя.
– Мы отобрали в нашу воронку 58 идей, из которых потом 20 команд с идеями попали в предакселератор. Из них в день отбора после питчей перед топ-менеджментом состоялся отбор в программу акселерации 5 команд. Я считаю, что важно показывать команды топ-менеджера, чтобы все в компании понимали значимость акселератора для компании. Мы заранее прописали обязательства топ-менеджмента и других служб по временному ресурсу для каждого этапа акселератора.
– У нас в акселераторе были следующие роли:
- стартап-координатор
- бизнес-заказчик
- наставник (от GVA)
- трекеры (от GVA).
– Команды, участвовавшие в преакселераторе, тратили на него 20% своего рабочего времени. Амбассадоры – примерно столько же. На стадии акселератора команды тратили на работу в акселераторе уже 100% своего времени. Их задачей было запустить пилот на реальных данных. На этом этапе мы уже вместе с ними прорабатывали бизнес-кейс. К этой работе было подключено много внутренних и внешних экспертов. Из влиятельных топ-менеджеров была создана специальная группа, которая раз в полтора месяца собиралась и обсуждала “узкие горлышки” внутренних процессов. Была сформирована карта узких мест в процессах.
– В работу было взято 58 идей, из которых шесть попало в акселератор, четыре было отобрано для дальнейшего развития Было обучено 24 амбассадора.
– В кейсе внутреннего акселератора Сибура список задач был известен заранее. Мы формировали под них команды, повышали компетенции людей.
– Мы вооружаем внутренних инноваторов инструментарием. чтобы пробивать стены внутренней бюрократии.
– Если критическая масса верящих в эти подходы в корпорации достигает 5%, процесс уже не остановить. Но пока критическая масса не достигнута, очень важны быстрые успехи, пусть и небольшие.
А. Арнаутов, Финтех Лаб
Если пытаться подвести итоги сегодняшнего мероприятия, то, наверное, главное, в чем согласились все спикеры – мы хотим, чтобы инновации стали рутинным, будничным делом для корпораций, неотъемлемой частью их жизни. Для этого необходимо собирать информацию о том, как этот процесс организован в разных корпорациях, устанавливать бенчмарки и стандарты инноваций. В этом плане мы не можем взять готовые зарубежные лекала, разработанные в Беркли, Стэнфорде и т.д. Надо искать решения, которые успешно применяются в России.
– Во всех корпорациях ребром стоит вопрос о создании процедуры Fast track, разработке регламентов для быстрого запуска инновационных проектов.
– Серьезной темой, которую мы затронули сегодня является необходимость высвобождения части ресурса рабочего времени тех, кто участвует в процессе внутренних инноваций. Не только самих инноваторов, но и тех, кто участвует в системе поддержки инноваций – «инновационного патруля», «амбассадоров». Механизмы работы с инновациями должны быть выстроены сверху вниз и снизу вверх и опираться они должны не на энтузиазм и спортивный интерес, а на продуманные системы мотивации сотрудников.
– Немного неожиданной для меня лично стала особая роль в системе корпоративных инноваций работников с большим стажем и практическим опытом работы на предприятии, которые знают свои производственные процессы и ключевых людей в них не понаслышке и пользуются авторитетом, чтобы решать вопросы.
Людмила Голубкова, Ассоциация малых КБ
Можно выделить три ключевые фактора успеха процесса инноваций. Первое, это импульс сверху. Очень важен импульс от первого лица корпорации.
Второе, важна система выявления инноваций и инноваторов. Мне кажется, неправильно называть их «внутренними предпринимателями». В самом понятии «предприниматель» заложен конфликт с внутренней корпоративной рамкой. Нам нужно работать над терминологией, над самим языком, на которым мы говорим применительно к инновациям.
Третье, наличие специальных внутренних подразделений, которые занимаются внутренним консалтингом в области инноваций. Эти подразделения должны быть подчинены первому лицу либо высшему органу корпорации. При этом, надо формировать слой внутренних сотрудников, которые понимают роль инноваций в корпорации.
Интересно, что в ходе нашей конференции опять была понята тема песочниц для инновационных решений.
Что касается темы сотрудников в возрасте. Это очень важная тема. Сейчас во многих корпорациях идет процесс сокращения тех, кто приближается к пенсионному возрасту. Но они обладают большим опытом и профессиональными знаниями, которые так необходимы корпорациям. Целесообразно их использовать на благо системы поддержки инноваций.
Смотрите запись конференции на канале “Перезапуск: другие инновации” https://youtu.be/c_qS8cIyOOc
