По материалам конференции “Кооперация в области инноваций” 04.08.20 Предыдущая публикация здесь
– В книге “Эффект Медичи” Ф. Йохансон определил инновации как нечто новое (новая идея), что продано обществу. Инновацией можно считать только то, за что клиент заплатил деньги. Все остальное – это идеи, НИР, ОКР, но не инновация.
– В конкурентной экономике кооперация – основа работы организаций.
– Есть всего девять способов кооперации. Можно отобразить это в матрице, где по оси “Y” – источник возникновения идеи. Идея может возникнуть внутри компании, может – у внешней компании, может – у вашего клиента. По оси “X” – то, каким образом она будет интегрирована к вам.
– Если идея возникла внутри, у вас три варианта. Вы можете сделать из нее кэптивный сервис (здесь никакой кооперации нет). Если у вашего бизнеса нет синергии с возникшей идеей, но вы считаете ее стратегической, вы можете превратить ее во внешний бизнес.
Для этого вы идете в венчурный фонд и создаете с ним новую компанию, но будьте аккуратны, венчурные фонды неохотно идут на такие сделки так как вы, чаще всего, крупнее, а значит можете просто воспользоваться деньгами фонда и не дать ему заработать на более поздних раундах. Третий вариант, когда вы не считаете идею стратегической, тогда вы опять же идете в венчурный фонд и создаете вместе с ним компанию, с вашим миноритарным участием, в этой ситуации полегче, но сложности как и выше.
– Когда вы взаимодействуете с вашими клиентами, могут возникнуть три вида кооперации. Первый вариант – когда у клиента возникает идея о том, как улучшить ваш продукт или ваш сервис. Тогда вы можете пойти с клиентом по пути co-creation, совместно создаете новый бизнес. При этом вы управляете новым улучшенным продуктом, а клиент получает от этого royalty или иные вознаграждения.
– Если клиент предложил идею нового продукта, и вы понимаете, что это стратегически важная идея, вы создаете с клиентом СП. СП – это самая популярная форма кооперации, в том числе – в России. СП возможно между двумя примерно одинаковыми по размеру компаниями или вклад которых соразмерен друг другу.
– Третий вариант – создание venture as a service. Так, консалтинговая компания BCG много помогает крупным компаниям по созданию внутренних акселераторов и последующему созданию таких проектов с совместным участием. Это был очень успешный бизнес, модель основана на росте капитализации, и сейчас популярность такого бизнеса спадает, по признанию самой BCG.
– Наконец, если это внешняя идея принесенная, например, стартапом, у вас есть три пути. Можно купить стартап и интегрировать его в свою компанию. Можно купить долю в стартапе и управлять им. В третьих, можно участвовать в капитале стартапа через корпоративный венчурный фонд.
– Стартапы и венчурная капитализация. Ранее это был очень успешный бизнес – “накачивание” капитализации стартапа насколько это возможно. При этом стартап может не приносить прибыли. Но эта модель и в Силиконовой долине, и, особенно, в Европе дала трещину. Сейчас начинается борьба не за капитализацию, а за выручку. В фокусе уже не стартапы в привычном смысле.
Все крупные компании обернулись в сторону внутреннего предпринимательства, внутрь себя.
Самой популярной моделью взаимодействия становятся либо СП, либо создание кэптивных предприятий, с которых клиент – автор идеи получает роялти.
– Я с трудом представляю себе Siemens и GE, например, работающих совместно над новой моделью турбины, которая будет запущена в серию на горизонте 1-3 года. Но я легко могу представить себе их работающих вместе на базе Мюнхенского технического университета, работающих над новой технологией, на которую они получают вместе права ИС, правда, это тоже редко. Чаще наблюдается, коллаборация в создании цифровых сервисов, когда, например, автомобильная компания работает совместно с Amazon, разрабатывая цифровой сервис для других автомобильных компаний. Потом они совместно выводят это сервис на рынок.
– В России так часто обсуждается вопрос интеллектуальной собственности, что иногда кажется, что это происходит потому, что у нас нет других серьезных тем для обсуждения. На рынке цифровых продуктов и сервисов это далеко не первый вопрос, о котором стоит думать.
– Корпоративная культура и инновации. Если руководство не считает, что компании это нужно, то ничего не получится. Снизу вверх это не работает. Все работает только “снаружи-внутрь” и “изнутри-наружу” для открытых инноваций, а также “сверху-вниз” и “снизу-вверх” при движении навстречу для внутренних инноваций. Это может прозвучать наивно, но опыт уже третьего подхода к созданию инноваций, за более чем 15 лет показывает, что это работает только так.
Алексей Минин, руководитель акселератора MHP – A Porsche Company
Смотрите запись онлайн конференции “Кооперация в области инноваций” на канале “Другие инновации” https://youtu.be/sDrW9yf6Uhg
