Данила Целиканов, руководитель цифрового офиса, ММК
По материалам конференции “Кооперация в области инноваций” 04.08.20 Предыдущая публикация здесь
– Наша общая боль в том. что уровень инженерной подготовки у нас в стране очень сильно просел. Все меньше и меньше с каждым годом на предприятиях остается людей, способных быть постановщиками инженерных задач. Остаются те, кто каким-то образом поддерживают работоспособность оборудования.
В Советском Союзе инженерные работники могли сами выступать коммуникаторами с внешним миром. А сейчас окно коммуникаций с вузами, со стартапами сузилось до профильных подразделений – отделов по инновациям, цифровых офисы, НТЦ и так далее. Мы, работники этих служб, пытаемся коммуницировать с внешним миром и вытаскивать оттуда что-то к себе на предприятие. Но это очень узкая щелочка. Так не работает.
– Вторая проблема – это технические задания. Обычно это даже не 10% описания проблемы. В проблемах особо никто не копается – в готовности принимать решения, в том, кто будет хозяином этого решения. В НЛМК, кстати, есть в этом плане хороший опыт, они пытаются выращивать у себя таких хозяев – людей, которые будут отвечать за инновационные решения.
– Еще одна проблема – ограниченность НИОКР во времени, ресурсах, финансах. Если время истекло, например, мы вынуждены закрывать НИОКР, даже если решение готово на 95%. Закрываем договор, начинаем ругаться. Хотя часто это происходит вовсе не по вине научной организации. Скорее всего виноват наш внутренний бизнес-процесс, который надо допилить.
– Могу поделиться тем положительным опытом во взаимодействии с внешним миром, который удалось накопить. Когда мы хотели применить у себя платформу энергоменеджмента, внедрить ISO 50001, мы наняли компанию программистов и сказали им: вы будете делать то, что мы вам скажем. Хотя формальное техзадание, конечно, было, но мы работали не по нему И мы сделали хороший продукт внутри с помощью внешних программистов. Получившийся продукт был признан лучшим в мире. Мы воспользовались стандартным бизнес-процессом. чтобы создать продукт внутри компании. Хотя в рамках стандартной логики должны были действовать немного иначе.
– Второй опыт – по созданию R&D. В условиях сокращения численности никто не дал бы завести дополнительно 15 штатных позиций по R&D. Поэтому мы создали базу R&D на базе местного вуза – МГТУ. Это стопроцентная дочка университета, хотя все – и мы сами – считаем его нашим R&D подразделением. Формально – это вузовская структура, где работают люди из университета, которые получают от нас практически без тендеров договора на разработку исследовательских проектов.
Так у нас появился вполне успешный проект по экзоскелетам, продажи идут по всей России. начались продажи за рубеж. Сейчас идут переговоры о продаже этой компании за несколько сотен миллионов рублей. На этапе коммерциализации мы привлекли внешнего инвестора, с которым заключили лицензионное соглашение об использовании нашего патента. Сейчас мы примерно таким же путем коммерциализируем несколько продуктов в области интернета вещей, компьютерного зрения и так далее.
– Сейчас мы ведем переговоры с Южно-уральским университетом о создании такого же R&D подразделения на территории Магнитогорска, в нашем местном “сколково”, которое мы должны построить в 2024 г.
– Еще один положительный опыт был, когда мы предложили профессору математики Южно-уральского университета создать внутри нашей структуры собственное математическое подразделение, которое зарабатывало бы деньги. Мы мотивируем их через хорошую зарплату и бонусы. Сейчас в этом подразделении восемь математиков. Суммарно они принесли экономии на 5 миллиардов рублей. Секрет успеха здесь в том. что они действуют не в жестких рамках НИОКРа – они ковыряют и ковыряют проблему, пока не достигают успеха. Никто их не ограничивает во времени и в ресурсах, а главное – они имеют прямой доступ к заказчикам, их воспринимают как своих.
– Проблема с обменом проектами с другими корпорациями в том, что нельзя никакую инициативу принести на комбинат. не открыв соответствующий проект.
Нельзя ничего завезти на территорию комбината вне рамок какого-то договора. Надо пройти все эти адовы круги по согласованию проекта, поиску заказчика, вынести на тендер.
Нормативная база не готова. У нас нет внутренних СТО, СМК, какого-либо стандарта или бизнес-процесса, по которому я мог бы потратить какие-то деньги на совместный проект, совместную разработку с другой компанией. Сейчас мы пытаемся создать стандарты, по которым я как руководитель цифрового офиса мог что-то делать вне рамок стандартных процессов.
– Если говорить о решениях стартапов и выводе их на рынок, то у нас все упирается в решения собственника и совета директоров. А там есть стратегия концентрации на основном бизнесе и нежелание заниматься чем-то мелким, не имеющим отношения к производству металла.
Внутренних задач с окупаемостью в миллиарды гораздо больше, чем потенциальный эффект от приобретаемых внешних продуктов.
– Проблем в цехах настолько много и они такие глубинные, что любой умный человек с ресурсами и возможностью принимать решения добьется гигантского эффекта. А попытка создавать на стороне какую-то технологию и вывод ее на рынок – это отвлечение ресурсов.
Таким предприятиям, как мы, проще купить готовое решение.
– Если команда молодых ребят создала стартап, изобрела что-то инновационное и интересное и продала это нашим крупным технологическим поставщикам, нам гораздо проще купить это у поставщиков в ходе очередной реконструкции. Мы можем купить это как готовое решение с нормальным сервисом, сопровождением и обслуживанием.
Данила Целиканов, руководитель цифрового офиса, ММК
