Консалтинговая компания Deloitte провела в 2020 г. опрос среди руководителей промышленных предприятий США о том, как они относятся к концепции “умной фабрики”.
По результатам опроса 86% руководителей производственных предприятий в США верят. что к 2025 г. “умные фабрики” станут главным конкурентным фактором в промышленности, 83% считают, что они изменят весь процесс производства. Но только 5% говорят, что они уже преобразовали хотя бы одно свое производство в “умную фабрику”. Еще 20% утверждают, что сейчас находятся в процессе реализации таких проектов.
“Умные фабрики” сочетают в себе различные технологии: интернет вещей, облачные вычисления,роботизацию, искусственный интеллект, машинное обучение, компьютерное зрение, использование AR/VR.
Опрос показал, что в реализации концепции “умной фабрики” есть факторы, общие для любого процесса цифровой трансформации, и есть специфические факторы, присущие только цифровой трансформации производства.
Общие факторы трансформации
- Человеко-центричный дизайн, основывающийся на действительных потребностях внутренних пользователей, фокус на реальных потребностях конечных пользователей, предоставление пользователям ценности за счет использования данных “связанных” производств. Критически важно, чтобы внутренние пользователи цифровых систем видели ценность от той информации, которую они получают. Чтобы они могли использовать эту информацию для улучшения своего процесса работы.
- Подход “сверху-вниз, снизу-вверх”. Приоритетная поддержка на уровне руководства, а также на уровне производства необходимы для принятия организацией перемен. Проектам “умных фабрик” необходимо сильное лидерство и спонсорство со стороны руководства. Не менее важна и поддержка на уровне цехов – со стороны инженеров, мастеров, начальников участков.
- Многофункциональные команды с широким набором компетенций. “Умные фабрики” требуют наличия разнообразных компетенций, таких как инжиниринг, анализ данных, управление данными. В команде необходимо наличие разработчиков, специалистов по UX, дизайн-мышлению, цифровому маркетингу, финансам, HR. Помимо создания кросс-функциональных команд, необходимо озаботиться созданием системы передачи данных внутри компании.
- Непрерывные поддержка и обучение. Только 14% руководителей считают, что у них есть необходимые кадры для трансформации. Большинству предприятий необходимо создание системы непрерывного обучения и развития компетенций, чтобы соответствовать меняющимся требованиям. Помимо развития внутренних способностей к обучению, необходимо работать по привлечению талантов извне – налаживать сотрудничество с вузами и партнерами по экосистеме.
Специфические для “умных фабрик” факторы
- Критическая важность “связанности”
Внутренняя IT инфраструктура – проводная и беспроводная должна быть достаточна для поддержки “связанности”. Успех “умной фабрики” зависит от способности связать между собой оборудование, людей, процессы и устройства.
Это непростая задача – в производственных помещениях возникают проблемы с подключением по сотовой связи и wi-fi. Три четверти опрошенных руководителей отметили недостаточность существующей IT инфраструктуры для обеспечения связанности устройств. Необходимо думать не только о том. как связать устройства внутри производства, но и о том, как установить связь по всей сети цифровой цепочки поставок.
- Управление множественными устройствами.
Надо быть готовыми управлять большим количеством разнообразных устройств и сенсоров на уровне цеха и разрешать многочисленные проблемы. Имеющееся на производствах оборудование различается по “возрасту” – от современных роботизированных участков до станков возрастом в несколько десятилетий.
Данные, поступающие от различных устройств, имеют различный формат, важно обеспечить обработку и использование эти различных данных. Необходимо использовать различные возможности для получение данных, в том числе – непрямые источники там, где непосредственное получение данных затруднено.
- Преодоление разрыва IT/OT (информационных и операционных технологий).
Взаимодействие двух разных культур и сообществ критично для успешной трансформации производства, а также для масштабирования трансформации за пределы фабрики по цифровой цепочке поставок. Многие опрошенные указывали на противостояние IT/OT сообществ в организации, конфликты по поводу доступа к данным и др.
Часто подразделения OT испытывают дискомфорт от гибких методов – agile спринтов, направленных на ускорение перемен. В ОТ недооценивают важность требований по информационной безопасности, целостности систем и др. И от руководства требуются целенаправленные последовательные усилия по преодолению этого разрыва.
