– Неопределенность – это мера инновационности. Если взглянуть на матрицу неопределенности, то можно увидеть, что бывают разные ситуации с неопределенностью в проектах.
Во что инвестировать – в продукт или в компанию?
Мы инвестируем в продукты, поскольку считаем, что инвестиции в компанию – это фокус на финансовые цели. А наши цели – производственные: повышение эффективности и конкурентоспособности нашего производства. Мы считаем, что здесь мы получим гораздо больший эффект.
– Следующий вопрос: самим заниматься инновациями или покупать готовые решения?
Инновации – это всегда высокорискованные инвестиции, заниматься ими имеет смысл только тогда, когда нет другого выбора.
Покупка зрелого решения всегда несет меньшие риски. До 2014 г. Газпром нефть шла по пути покупок, мы покупали все лучшее на рынке. Потом, по многим причинам, одна из которых – санкции, нам пришлось заняться инновациями самим.
Другая причина – стало понятно, что мы не можем купить те решения, которые переведут нас на принципиально новый уровень. Вендоры в такой ситуации готовы продать нам что-либо только лет через пять, у них нет готового решения.
– Когда самостоятельно занимаешься инновациями, встает вопрос: с какими направлениями работать, во что нужно инвестировать? Для того. чтобы выбирать технологические направления для инвестирования, мы разработали методологию, которая называется “Цифровое технологическое видение”, она отвечает на три группы вопросов:
- Какие технологии нам нужны? Что он нам дадут?
- Готовы ли мы работать с этими технологиями?
- Если мы не готовы, то что нужно делать, чтобы подготовиться?
– Цифровое технологическое видение начинается с бенчмаркинга: мы анализируем, что делают другие компании. Для нас это и источник вдохновения, и понимание, куда идет отрасль. С концепцией Цифрового технологического видения, кстати, можно познакомиться здесь.
– Далее начинается цикл планирования. Строятся “радары” для каждого направления бизнеса, каждой технологии. Мы оцениваем возможный эффект технологии для бизнеса, на данном этапе эта оценка – качественная.
– Потом строится матрица зрелости, где мы оцениваем и рыночную зрелость, и степень зрелости нашей компании. Если посмотреть на эту матрицу, то в правом верхнем углу находится зона, где все уже известно, отполировано. Это место внедрения, а не инноваций. Левый верхний угол, где мы отстаем от рынка, – то пространство, где мы должны учиться, делать эксперименты. Левый нижний угол, где ни у нас, ни у рынка нет информации, – территория для исследований. И наконец, правый нижний угол, где мы обгоняем рынок, – та сфера, где мы можем получить большой эффект.
– Третий шаг в цикле планирования – когда мы строим планы уже под каждую конкретную программу.
– Так мы можем перейти от анализа трендов к конкретным планам – во что мы будем инвестировать.
– В инвестициях важно придерживаться определенной дисциплины. Для нас эта дисциплина складывается в последовательность шагов. Первый шаг, если высока степень неопределенности, – это цифровой НИОКР, исследовательский проект. Далее делается прототип, внутренний MVP, который работает у нас внутри, далее – тиражирование. На каждом шаге (каждые три месяца) инвестиционным комитетом принимается инвестиционное решение.
– Цифровой НИОКР – это короткие проекты (до трех месяцев). В среднем, бюджет такого проекта составляет 2 млн. рублей, в которые должен попасть и внешний подрядчик/стартап, и наши затраты на экспертизу и разработку. Стартапы в этом случае мы привлекаем именно как исполнителей/подрядчиков. Для тех проектов, которые прошли через стадию НИОКРа, вероятность удачного старта на следующем этапе выше в два раза.
Наш KPI – 50% НИОКРов должны переходить на следующий этап. за последние три года мы выполнили 390 проектов по НИОКР.
Сколько инвестировать в инновации?
– В качестве гипотезы, можно было бы предложить такой подход. Существует портфельная теория Марковица, которая говорит о том, как правильно формировать инвестиционный портфель. Можно подходить аналогичным образом к портфелю инноваций.
У этого портфеля есть определенная доходность и определенный риск. Учитывая общий корпоративный интерес к риску, можно определить некий вес для портфеля инноваций в общем портфеле активов корпорации. Это и будет тот объем инвестиций, который целесообразно направить в корпоративные инновации.
Сложность здесь в том, что у нас пока мало проектов прошли весь путь от инновации до внедрения и получения доказанного бизнес эффекта – поэтому статистики для достоверной оценки доходности и рискованности нашего портфеля инноваций пока что недостаточно, хотя мы движемся к ее получению.
Сейчас к инновационной деятельности не предъявляется требований по прямому экономическому эффекту, эффект оценивается через конверсию в последующие внедрения, через повышение вероятности последующего успеха проектов.
– Инновации – это рискованно, они оправданы, когда мы находимся в ситуации экзистенциальной угрозы.
– «Бирюзововсть» компании – это не цель. это инструмент. Цель – противостоять внешним вызовам, обогнать других.
– Для нашего розничного бизнеса стартап может расширить, диверсифицировать бизнес. Но розница – это менее 10% нашего бизнеса. В добыче или переработке нефти вряд ли какой-либо стартап может создать новый бизнес. Корпорация его обгонит. Поэтому в рознице мы можем работать со стартапами как с источниками нового бизнеса, а в других направлениях, скорее всего, нет.
Полностью выступление Михаила Королькова, руководителя Центра Цифровых Технологий, Газпром нефть, на конференции “Инвестиции в индустриальные инновации” смотрите на канале “Перезапуск: другие инновации”
