Что делает корпоративные программы акселерации успешными, и что разрушает ценность, скрытую в этих программах?
Для успешной работы корпоративного акселератора надо сделать одну вещь – отказаться от идей!
Вывод в конце статьи может показаться слишком простым, но, как всегда, сложные вещи мы создаем сами, чтобы скрыть вещи, которые мы не можем объяснить или не понимаем.
Чтоб делает стартап успешным?
Я всегда задавал себе вопрос, что делает успешные стартапы успешными и что делает корпоративные акселераторы успешными? Можно найти много разных книг, посвященных тому, что такое успешный стартап, существует много различных мнений и опыта. Резюме таково: три составляющих успеха – это команда, время входа в рынок и бизнес-модель стартапа.
Тогда почему же так сложно создавать стартапы в корпоративных акселераторах? Почему не выращивать их как томаты в парнике? Именно представление о том, что стартапы можно выращивать и легло в основу идеи о том, что можно реализовать элементы цифровой стратегии по средствам акселерации собственных стартапов. А если стартапы нельзя создать, значит их можно купить и таким образом формировать цифровую трансформацию, что легло в основу создания венчурных студий.
Именно поэтому компании, которые не хотят пропустить момент для трансформации бизнес-модели и момент для начала движения по матрице Ансоффа (основа любой цифровой стратегии), создали корпоративные программы акселерации и венчурные студии, чтобы мониторить три переменные уравнения успешного стартапа, как внутреннего, так и внешнего, и, при необходимости, трансформировать свою бизнес-модель, когда придет время и потребность.
О корпоративных программах акселерации существует множество книг. И снова, и снова, если начать разговаривать с большой корпорацией, то остается еще много пространства для улучшений. Эти акселераторы редко окупаются за все время своего существования, еще реже зарабатывают с поправкой на риск допустимый для акселераторов (я тут даже не говорю про риск, определенный в рамках корпоративного управления советом директоров как допустимый).
И снова вопрос – почему? У этих стартапов есть доступ к проблемам компании, данным, капиталу – всему, что может потребоваться для успеха. Но мы по прежнему не наблюдаем результатов.
Некоторое время я был согласен с теми, кто говорит, что модель корпоративной мотивации не работает для стартапов и наоборот. Например, длительные циклы принятия решений, превышение риска над премией и т. д. Пресловутая культура, на которую списывается все то, что нам непонятно почему не работает.
Затем речь шла о том, что необходимо выделять такие подразделения в отдельные юрлица, так появился, например, Alphabet. Корпорации стали создавать специальные выделенные зоны (“песочницы”) для того, чтобы играть с технологиями и бизнес-моделями. Например, Moonshot (хороший пример, гараж Google в котором люди думают на перспективу десятилетий) и миллионы других – плохих примеров.
Затем появилась теория золотого человеческого капитала. Корпорации пытаются найти этот уникальный 1% сотрудников, которые должны создать задел для будущих доходов и будущей цифровой трансформации бизнес-модели организации.
Все эти вещи безусловно важны, и культура и форма организации песочницы и сами сотрудники, но есть одна вещь, которая важнее – тип стартапа.
Почему инвестиции в корпоративные стартапы в большинстве случаев не окупаются?
Простой ответ, который я выяснил за несколько лет работы в Германии, заключается в том, что мы смешиваем два разных типа стартапов, я называю их стартапами «изнутри наружу» или “юникорнами” и стартапами «снаружи внутрь» или “фениксами”.
Стартап типа “Юникорн” это проект, где Идея появляется первой. Сначала Идея – затем Бизнес.
Стартап типа “Феникс” это проект, где желание иметь устойчивый новый бизнес появляется раньше, чем появляется проблема, которую этот бизнес должен решить.
“Фениксы” и “Юникорны” – это два совершенно разных типа проектов, которые обычно называются одинаково – “стартап” / “новый бизнес”.
Природа стартапов “Юникорнов”
Стартап “Юникорн” – это тип организации, который начинается с идеи основателя и его способности привлекать ресурсы.
Основатель “Юникорна” находит идею продукта, ищет соучредителей для создания “быстрого и грязного” PoC/MVP этого продукта и начинает путь к тому, чтобы стать единорогом. Обычно им движет желание покорить мир с помощью увлекательного продукта в будущем.
Основатели “Юникорнов” могут участвовать в программах акселераторов, где узнают, как сделать так, чтобы инвесторы тебя поняли (см. например https://www.strategyzer.com/canvas ). Но самое главное, для чего стартапы попадают в акселератор, на мой взгляд, это – сеть клиентов и инвесторов. Эта сеть позволяет стартапам проверить свое ценностное предложение. Лучший способ проверить это – иметь MVP и, попросив потенциальных клиентов использовать его – проверить функционал, ценовое предложение, роли и типы клиентов и т.д.
Такие команды обычно нуждаются в тренере/трекере, который будет поддерживать ритм и мотивацию стартапа. Программа акселерации обычно говорит, что сегодня мы делаем то-то (например, валидируем ценовое предложение) и завтра то-то (валидируем ценообразование). Таким образом, мотивацией акселераторов является снижение рисков трех переменных, которые мы обсуждали выше (Время выхода на рынок, Бизнес-модель и Команда).
В то время как мотивация стартапа это постоянное желание двигаться вперед, решать проблемы, а не достигать KPI акселератора по снижению риска. Стартапы “Юникорны” хороши тем, что они не воспринимают риск, как меру осторожности, поэтому они иногда действительно меняют наш мир к лучшему, ну или просто меняют.
Природа стартапов “Фениксов”
“Фениксы” – это тип организации, которая начинается с того, что основатель хочет создать новый бизнес, потенциально масштабный, но у него нет представления о том, в чем конкретно будет состоять этот бизнес, нет идеи продукта или она размыта. Успех организаций такого типа обусловлен способностью основателя найти проблему и создать бизнес, для решения найденной проблемы.
В стартапах “Фениксах” может быть определена сфера интересов, например, тяжелая промышленность, или даже конкретная функция, например, HR в логистической компании, но остальное может оставаться неясным.
Для такого типа организаций необходим очень структурированный процесс:
– как определить проблему, которую будет решать проект (начиная с известного канваса ценностного предложения, справа налево),
– как выбрать рабочую бизнес-модель (через канвас для Бизнес-модели),
– как оценить рыночный потенциал и т.д.
Так формируется огромное количество гипотез, нуждающихся в проверке на рынке. Это упражнение продолжается до тех пор, пока все гипотезы не проясняются: сегментация клиентов, клиентские боли и инсайты, процесс покупки клиентами различных продуктов, рыночный потенциал и т.д.
Процесс предусматривает очень четкие KPI, например, число собеседований с клиентами, процент валидируемых гипотез и т.д. Главное – основателя мотивируют именно эти КПЭ, как мера снижения риска того, что его идея не востребована рынком.
Почему акселераторы нужны “Фениксам” и не нужны “Юникорнам”
После того, как мы с коллегами основали корпоративный акселератор, я был трекером / наблюдателем более 50 стартапов и основателем в нескольких проектах.
И я не нашел хорошего и эффективного способа проверки гипотез о ценностном предложении, бизнес-модели, рыночном потенциале и так далее при работе со стартапами “Юникорнами”. Все эти шаблоны просто не подходят.
Канвас ценностного предложения не работает слева направо, Бизнес-модель уже частично определена ввиду наличия идеи продукта. Так как продукт уже существует в большинстве случаев, валидация того, что точно должно быть в продукте, выглядит как доказательство необходимости существующих функций, а не изучение того, что нужно клиенту. И все же стартапам “Юникорнам” удается существовать, находить инвесторов, достигать своих целей.
Некоторые из них могут существовать благодаря удаче, некоторые благодаря лучшему уровню адаптации, но такая адаптация происходит в реальной жизни, в реальном времени, в процессе жизни.
Трекинг такого стартапа позволяет выполнять корректирующие действия в процессе развития. Но структурированный подход терпит неудачу в большинстве случаев, предприниматели не видят большой ценности в самих программах акселерации, в этих программах они чувствуют себя оторванными от реального мира.
Это делает стартапы потенциально высоко доходными, высоко рисковым видом деятельности, все что им нужно это помощь в отдельных вопросах и сеть контактов для развития. Это “Юникорны”.
Другая история со стартапами “Фениксами”. Этот тип организаций идеально подходит для программ акселерации. Фаундеры делают все шаблоны и вещи в правильном порядке.
Они приходят без идеи. Они исследуют клиента, находят его на работе, ищут его боли и радости, определяют, какие проблемы можно помочь решить, формулируют функционал и продукт исходя из этих исследований.
Затем они проверяют множество гипотез, связанных с бизнес-моделью, находят лучшую команду. Это инженерия, не имеющая ничего общего с предпринимательством на начальном этапе. Тяжелая ежедневная работа по инжинирингу решения для заказчика.
Это делает этот вид деятельности контролируемым, структурированным и с низким уровнем риска по сравнению со стартапами “Юникорнами”. При этом эти стартапы не стремятся изменить мир, им достаточно того, что за этим есть бизнес.
Корпорациям нужны “Фениксы”
А сейчас наступает самый важный момент в статье. Корпорации в своих программах акселерации ищут стартапы “Фениксы” (низкий риск, высокий потенциал). И что они требуют от основателей в качестве условия включения в корпоративные программы? В 99% случаев – таким обязательным условием является наличие идеи продукта. Что сразу же превращает их из “Фениксов” в “Единорогов”, которым компании, скорее всего, не знают, как управлять.
Для них не подходят программы акселерации в силу причин, упомянутых выше.
В тот момент, когда вы спросили своих сотрудников об Идее для потенциального бизнеса, вы создали Единорога, которым вы не сможете управлять….
Если вам нужно создать новый бизнес, постарайтесь найти людей, которые хотят попробовать создать свой собственный бизнес, но не имеют идей!
Это может прозвучать странно: как можно начать что-то с людьми, у которых нет идей?
Но я наблюдаю одну и ту же ошибку снова и снова в корпоративных акселераторах. Они ищут идеи, но нужно начинать искать людей, у которых нет идей, а есть желание попробовать себя в бизнесе.
Фениксы, а не Единороги! Вот кто вам нужен. В тот момент, когда вы попросите своих сотрудников найти идею и предложите им программу акселерации, вы уже предрасположены к неудаче, потому что идея – это то, что охватывает ее создателя целиком и мотивирует его на активные действия, причем зачастую критика в отношении этой идеи ее создателем зачастую не воспринимается.
Идея – это вера в то, что нужно изменить мир, обязательство, которое принимает мозг основателя, в момент появления идеи. Чем больше вы верите в свою идею – тем сильнее обязательство.
Таким образом, проверка собственных убеждений – это гораздо более сложный процесс, который идет рука об руку с предубеждениями и слепыми обязательствами, которые дают стартаперы, хотя извне их поведение иногда может выглядеть как безумие или глупость. Именно поэтому компании борются с ветряными мельницами, акселлерируя и убеждая основателей стартапов, что их идея недостаточно хороша.
Вместо этого компаниям необходимо перейти на стартапы “Фениксы” – людей без «идей прямо сейчас», но готовых исследовать окружающий мир и находить работающие решения – Инженеров, а не Основателей.
Фениксы, а не Единороги!
Алексей Минин, associated partner акселератора MHP – A Porsche Company
