Я был свидетелем и, в некоторых случаях, исполнителем многих проектов по цифровой трансформации и написанию цифровых стратегий развития в большом числе компаний в различных отраслях. Большинство этих проектов были реализованы солидными консалтинговыми компаниями с богатым опытом выполнения подобных проектов. Все было сделано и описано правильно, с точки зрения бенчмарков, лучших практик и так далее.
Вопрос в том, почему корпоративные цифровые стратегии и проекты по цифровой трансформации, тем не менее, так часто терпят неудачу в процессе реализации? Почему это происходит, как я считаю, более чем в 70-90% случаев?
Представьте, что вы работаете в компании, которая решила начать цифровую трансформацию. Первое, что нужно сделать – адаптировать стратегию и написать цифровую стратегию, которая будет ее частью. Что верно, это хорошая практика.
Как это сделать? То, о чем я пишу в статье ниже, может быть применено для основной стратегии и не обязательно охватывает только цифровую стратегию. Один из способов написания хорошей стратегии называется “Playing to win” .
И еще, прежде чем мы начнем – я вынужден немного упрощать историю, чтобы уложиться в разумную длину статьи.
Цифровая стратегия. Играем, чтобы победить
Когда я работал в компании Deloitte в Управленческом консалтинге, я познакомился со многими различными подходами к написанию стратегии компании. Одним из наиболее убедительных способов было использование концепции “Playing to win” описанной в книге с аналогичным названием “Playing to win”, написанной G. Lafley и R. Martin.
Эта книга прекрасно описывает, как различные элементы стратегии работают вместе. В основном, стратегия фирмы состоит из пяти основных блоков:
- Амбиции фирмы,
- Где играть?
- Как выиграть?
- Возможности, которые нужны,
- Системы управления.
Каждый блок рассматривается в повторяющейся манере, чтобы быть согласованным с предыдущими. Принятие решений и согласование этих решений друг с другом — это сложное упражнение для профессиональной команды по разработке стратегии.
Сложность вышеприведенной схемы заключается в рекуррентных связях. Например, чем глубже вы заходите в свою стратегию “Играть, чтобы выиграть”, вы можете обнаружить, что у команды нет способностей / опыта, чтобы конкурировать с конкурентами на выбранных рынках, или нет инструментов управления для выхода на целевые рынки и так далее.
Таким образом, упражнение может легко превратиться в чистое безумие с точки зрения сложности упражнения (важно уметь вовремя остановиться и допустить некоторые погрешности). Если делать все правильно, вы получите логически идеальный документ во всех смыслах и значениях, реальное руководство к действию.
Теперь представьте себе все, что сделано и спроектировано, Стратегия принята Советом директоров, генеральный директор и финансовый директор назначены или переназначены, компенсация определена, уровень риска определен и утвержден советом директоров. Рай с точки зрения корпоративного управления. Затем начинается реализация новой цифровой стратегии или стратегии цифровой трансформации.
Вывод 1. Хорошая стратегия — это документ, работающий рекуррентно по всем пяти элементам «Играй, чтобы выиграть». Нет возможностей выйти на рынок – корректируй амбиции, нет инструментов управления – значит нет конкурентных преимуществ и т.д. Это взаимосвязанные вещи, все, от Амбиции до Систем управления.
Следующий шаг – создание новых продуктов и запуск продаж.
Компании могут использовать различные подходы к запуску новых продуктов и услуг для достижения целей цифровой стратегии.
Можно трансформировать подразделения R&D, можно создавать лаборатории или трансформировать существующие. В последнее время компании часто пытаются идти на поводу у модных подходов и запускают акселераторы / венчурные студии / инновационные гаражи и многие другие формации. Я не буду останавливаться на том, что лучше, так как есть тонны материалов, которые описывают, как это можно сделать и что лучше в каком случае.
Эта новая или трансформированная структура начинает создавать новые продукты и услуги для создания которых и затевалась вся трансформация. Пора продавать эти новые продукты и услуги.
Компания нанимает / переобучает продавцов, потому что она должна выполнить задачи по продажам, написанные в Цифровой стратегии. В стратегии поставлены цели по выручке на разных рынках, и отдел продаж вместе с отделом маркетинга должны знать, как достичь обозначенные цели, предполагая, что процесс создания продуктов и сопутствующие процессы будут работать как нужно.
Коварство заключается в том, что есть две группы менеджеров по продажам: успешные и не очень. Продавать существующую товарную продукцию существующим покупателям (продукты из “старой стратегии”) достаточно просто. Особенно, если возможности сотрудников отдела продаж хорошие, а системы управления, в том числе системы мотивации, выровнены. Не в том смысле, что любой справится, а что опытные люди уже набили руку и знают, что делают.
Проблема всегда во второй когорте продавцов – тех, что «не очень». Это как раз те, кому необходимо продавать новые (инновационные) продукты существующим или новым покупателям. Эти ребята всегда в беде.
Вывод 2. Нет хороших продавцов, которые согласились бы оказаться во второй когорте продавцов и продавать инновационные продукты. Хорошие продавцы всегда соглашаются работать только в том случае, если есть четкий и понятный, проверенный продукт – подходящий для рынка и понятные методы его продажи.
Не верьте продавцам, которые не знают, какой продукт они собираются продавать или какой рынок обслуживать и при этом соглашаются с вами работать. Хорошие продавцы хороши, потому что априори знают, что будет их бонусом к концу года. Больше ничего.
Инновации требуются продавцам только в том случае, если эти инновации так сильно нужны рынку, что их наличие позволяет получить ощутимое конкурентное преимущество (USP). Если нет, то вы можете вернуть свою инновацию туда, откуда она взялась. Все, что вам нужно знать о продажах. Но на этом история, к сожалению, не заканчивается.
Вывод 3. Хорошим продавцам нужны только те инновации, которые обогащают существующие продукты и предоставляют существующим клиентам некоторые USP, которых нет у конкурентов. Только плохие менеджеры по продажам согласятся продавать неизвестным клиентам неизвестные продукты.
Проще говоря, продавцы рассматривают инновации под очень узким углом ценности. Актуальными являются только те инновации, которые позволяют продавцам сохранять свою актуальность на традиционных рынках.
Такие инновации традиционно делаются в инженерных отделах компаний и не имеют никакого отношения к вновь создаваемым структурам, осуществляющим цифровую трансформацию, например – акселераторам. Продукты этих вновь созданных структур оказываются аутсайдерами для бизнеса компании. Давайте попробуем понять, почему это происходит?
Матрица Ансоффа. На какие рынки идти?
Самый большой шаг в корпоративных стратегиях, на мой взгляд, был сделан Игорем Ансоффым в начале 60-х годов. В основном он решил проблемы, связанные со стратегическими преобразованиями, еще до того, как они начали реализовываться. Матрица так же проста, как выглядит. В первую очередь, обслуживаются существующие клиенты (ЕС) с существующими продуктами (EP), которые образуют (EPEC) квадрант.
Тогда из квадранта EPEC можно перейти либо к новым продуктам и существующим клиентам (NPEC) – стратегия инновационного развития продуктов, либо к существующим продуктам, новым клиентам (EPNC) – стратегия развития рынка.
Нельзя выходить на новые продукты и в новых клиентов (NPNC), потому что это приведет к полной трансформации бизнес-модели, которое крупные компании обычно не могут себе позволить, то есть полной или тотальной диверсификации. Поэтому значимые преобразования в том числе цифровые фокусируются либо на новых продуктах, либо на новых клиентах.
Тем не менее, некоторые стратегии могут рассматривать вопрос о переходе в NPNC из EPEC. Это осуществляется посредством итеративного перемещения по вертикальным и горизонтальным элементам в матрице Ансоффа, ступенчатой функцией. Аппроксимацией ступенчатой функции будет диагональ. Так компания может перейти от EPEC к NPNC, постепенно развивая новые продукты и новые рынки.
А теперь вернемся к нашей истории. Наши хорошие продавцы с готовностью попытаются освоить новые рынки, чтобы больше продавать существующих продуктов. Причина очевидна – они знают, что продают, и думают, что при наличии хорошей и четкой маркетинговой стратегии было бы легко продавать больше.
С новыми продуктами и услугами все по-другому. Продавцы не понимают эти продукты. Эти продукты новые, поэтому, скорее всего, это даже не товар, не коммодити.
Это заставляет хороших продавцов не любить эти продукты, так как результат с точки зрения продаж непонятен. Таким образом, хорошие продавцы, как правило, внутренне тяготеют к квадранту EPEC матрицы Ансоффа.
Существующие клиенты существующие рынки (EPEC) — это место, где хотят находиться хорошие продавцы, так как там минимальна вероятность неудач. И вся стратегия поворачивается к этому квадранту матрицы Ансоффа, хотите вы того, или нет. Это обусловлено тем, что продавцы, на самом деле, хороши в том, что они делают.
Вывод 4. Не заставляйте своих хороших продавцов продавать неизвестные и новые цифровые продукты и услуги даже существующим клиентам – они превратятся в плохих продавцов, вы начнете терять выручку на обоих рынках, EPEC и NPEC. Единственный способ для продавцов трансформироваться — это перейти в EPNC, то есть работать с новыми клиентами по существующим продуктам.
Неправильные стимулы для сотрудников приводят к провалу инновационной деятельности
Начиная работать с новыми клиентами, компания начинает получать новые запросы, которые поступают от новых клиентов, так как они находятся вне традиционной зоны комфорта продаж (EPEC).
Если этих запросов достаточно много, то компании необходимо собрать эти запросы (процесс, который будет построен) и внести их во вновь созданные инновационные структуры, такие как акселераторы / венчурные студии, чтоб. Они должны работать с этими запросами и попытаться вместе с продажами развить отношения с клиентом и построить новые продукты именно из этого взаимодействия.
Акселераторы и венчурные студии не должны изобретать свои собственные идеи этих продуктов (из идей сотрудников компании или самостоятельно). На самом деле, это должно исходить от продажников, которые начинают чувствовать новые запросы от новых клиентов. Все это делает процесс трансформации очень сложным.
Инициированный руководством, импульс должен идти в маркетинг, заставляя отдел продаж расширяться на новые рынки, собирать новые запросы, возникающие на этих рынках, и приносить эти новые запросы акселераторам и венчурным студиям, которые должны развивать эти новые продукты. Только так продавцы смогут интегрировать эти вновь созданные продукты в свои ежедневные процессы продаж.
Если эти связи разрываются, каждый отдел начинает бороться за свои KPI: продавцы борются за объемы продаж, инновационные отделы борются за количество патентов, акселераторы и венчурные студии борются за количество экзитов. Все переходит в хаотичный режим, где единственный победитель – это прежний бизнес компании.
Аргумент, который он, в конце концов, приводит: «Вы видите, что мы единственные, кто работает».
И это конец вашей цифровой трансформации, которую довольно часто называют провалом культуры , что на самом деле вовсе не так.
Тем не менее, вы всегда можете наблюдать некоторые бизнес-подразделения, которые готовы верить в цифровое преобразование с первого дня, в то время как связи, упомянутые выше, сломаны.
Довольно часто я наблюдал, что отделы, которые работают хуже, легко принимают изменения, так как им нечего терять, или рынок уже слишком слаб. Конечно, коммуникация отличается, обычно они говорят, что чрезвычайно верят в ваше цифровое преобразование, и уже нет смысла развивать существующий рынок.
Вывод 5. Только те команды / компании внутренне активно ищут новые продукты и новые рынки (инновации) с первого дня, которые уже чувствуют или предсказывают значительный спад на своем рынке доменов EPEC.
Исключение из этого правила происходит, если связи стратегия-маркетинг-продажи-инновации не нарушаются. В этом случае отдел может рассматриваться как высоко инновационный и имеющий внутреннюю мотивацию к инновациям.
Для таких ситуаций изменение – это единственный способ выжить. Такие команды/группы или даже компании пытаются перепрыгнуть из EPEC в любой другой квадрант, так как EPEC больше не существует. Это делает вероятность успеха для них равной вероятности любого акселератора вывести продукт на рынок, то есть – около 2%. Но они думают и рассуждают иначе.
Именно поэтому они легко “дружат” с вашими акселераторами, оказываются самыми большими поклонниками цифрового преобразования и начинают генерировать кейсы для использования.
Это часто создает “театр инноваций” для топ-менеджмента, потому что компания начинает строить много кейсов по внедрению инновационных идей, которые на самом деле ничего не стоят и провалятся с 98% вероятностью. Пропущенный момент может стоить организации будущего и превратить всю “хорошую компанию” в “плохую компанию”. Нужно внимательно наблюдать за этим и стараться избегать этого.
Вывод 6. Не позволяйте инновационным центрам, таким как акселераторы или венчурные студии, начинать поиск идей по всей организации и запускать именно их. Идеи должны разрабатываться в циклах развития клиента, а не сотрудниками по всей организации, для этого должны быть другие процессы.
Для того чтобы иметь сбалансированную стратегию цифровой трансформации, необходимо сохранить вышеупомянутые связи и исключить “инновационный театр” путем разработки проекта цифровой трансформации / стратегии развития.
Для этого необходимо разработать определенные процессы, например путем разработки новой маркетинговой стратегии в сотрудничестве с продавцами.
И в случае, если руководство хочет осуществить эти сдвиги, одним из возможных инструментов будет искусственное ограничение роста в квадранте EPEC. Это дало бы организации стимул к инновациям.
В противном случае, текущий бизнес-успех в сочетании с не самой сбалансированной цифровой стратегией / цифровой трансформацией, могут привести к противоречивым и неожиданным для всех результатам. В конце все скажут, что виноват культурный аспект, но мы то знаем, что это не так.
Поэтому признаком компаний, которые хотят двигаться действительно быстро со своими планами цифрового преобразования, является искусственное ограничение их способности расти на своем исторически сформировавшемся рынке (EPEC).
Вывод 7. Одним из признаков того, что компания серьезно относится к спросу на инновации, было бы ограничение своей доли рынка на традиционном для нее рынке (EPEC) даже несмотря на то, что компания в данный момент демонстрирует рост на своем традиционном рынке.
Общие выводы
- Стратегия цифровой трансформации должна быть согласована с основной стратегией и маркетинговой стратегией; используйте рекурсии, обозначенные в книге “Играть, чтобы выиграть”, чтобы согласовать эти документы;
- Продавцы – самая важная часть цифрового преобразования, если они “не купят” на эту историю, то стратегия цифрового преобразования, скорее всего, потерпит неудачу;
- Цифровая стратегия работает только EPEC → EPNC → NPEC → NPNC. Причина, по которой NPEC на шаге 2 не работает, заключается в том, что ваши существующие клиенты, которых вы обслуживали в течение многих лет, не всегда видят в вас поставщика новой продукции и могут не поделиться своими требованиями к новым продуктам, которые им нужны, с вашими продавцами. В то время, как новые клиенты не ограничиваются таким мышлением и просят о новых продуктах и услугах, создавая для ваших продавцов конвейер спроса;
- Необходим процесс, позволяющий продавцам собирать информацию от новых клиентов и доводить эту информацию до сведения акселераторов/венчурных студий (назовем его “Процесс развития клиента”);
- Неправильно выстроенные процессы цифровой трансформации легко списать на несовершенную культуру организации, хотя культура может быть не при чем;
- Акселераторы / Венчурные студии могут генерировать идеи будущих продуктов и услуг только в рамках процесса развития клиента с продавцами;
- Не позволяйте акселераторам генерировать идеи самостоятельно. Внимательно следите за тем, кто привносит идеи. Если это делается не в рамках процесса развития идеи вместе с клиентом (customer development), остановите эти идеи, избегайте “инновационных театров” (Об этом – в моей следующей статье “Хотите успеха с корпоративным акселератором – перестаньте спрашивать об идеях!”)
Алексей Минин, associated partner акселератора MHP – A Porsche Company
