Мат. моделирование и оптимизация. Индустрия 4.0. Создание запроса на инновации. Изменение производственной культуры. Внутренние и внешние инновации. Рационализаторство. Венчурные инвестиции.
У нас в ММК есть дочерняя структура “ММК-Информсервис”, которая давно уже следит за конъюнктурой и занимается внедрением инноваций. На комбинате появляются новые цеха, новое современное оборудование, поэтому мы плавно, итерационно входили в то, что называется “Индустрия 4.0”.
Мы шли к “Индустрии 4.0” через прикладное математическое моделирование. Наверное, именно оно стало для нас самым мощным толчком. В 2015 г. мы создали целый отдел мат. моделирования, его задача – из Больших Данных извлекать практическую пользу.
После того, как мы достаточно глубоко погрузились в технические процессы, начали получать некую ценность от данных. Мы поняли, что мат. моделирование стоит в самом конце процесса – вначале идут данные, их обработка, их качество и количество.
Именно в этом состоит глобальный тренд цифровизации – “Индустрии 4.0”. Сейчас автоматизация процессов доходит до того уровня, когда качество и количество потоковых данных будет удовлетворять нашим мат. моделям. Мы расшили свой круг задач и проектов до уровня “Индустрии 4.0”.
“Индустрия 4.0” для нас – это данные для математического подразделения. Глубокая аналитика и оптимизация дают миллиарды экономии за счет повышении эффективности.
В истории цифровизации на ММК большую роль сыграл Сергей Алексеевич Сулимов, до прихода на комбинат он имел отношение к цифровизации банковского сектора. Вместе с ним в ММК пришли понятия Big Data, цифровизация и так далее.
Моей первоочередной задачей, когда я пришел на комбинат стало повышение энергоэффективности, снижение издержек. Через энергетические процессы я пришел к процессам технологическим. Я подключился к процессам, скорее, как инженер, как любитель “железяк”, мы скрестили IT с железяками. Я считаю себя инженером с уклоном в математику и в экономику.
Инженер без знаний экономики выглядит слабовато, и экономист, если не знает основ того, чем управляет – тоже.
Первые два года запрос на наши инновации мы формировали сами. Выглядело это достаточно криво, приходилось бегать за начальниками цехов, продавая им наши идеи. Наш генеральный директор с самого начала настаивал, что мы должны выполнять просветительскую функцию и погружать руководителей цехов в “облако” технологий.
Мы проводили семинар за семинаром, вывозили руководителей в Сколково, знакомили с различными технологическими компаниями. В итоге сформировалось определенное информационное поле, которое позволило руководителям увидеть ту область, которая относится к “Индустрии 4.0” и к цифровизации. И сейчас запросы уже формируют они сами.
Сейчас запросов от руководителей цехов уже столько, что иногда сложно произвести приоритизацию. Мы все проекты просчитываем, портфель проектов растет и растет. Ситуация радикально изменилась.
На таком большом предприятии, как наше, любое решение сильно кастомизируется – как с точки зрения техники, так и с точки зрения бизнес-процессов. Сами технологии не могут решить проблему, они инструмент. Проблемы на предприятии обычно являются результатом десятилетиями развивающихся процессов, устоявшихся привычек, традиций.
Проблема – это клубок обстоятельств, которые не могут решены только при помощи технологии, какой бы она ни была прогрессивной.
Внутренние инновации для нас – это попытка распутать такие клубки проблем, отойти от традиционного подхода и перестроить процессы более эффективным образом. Технологические решения, такие как машинное зрение или датчики Интернета вещей, играют здесь далеко не ключевую роль.
Могу сказать, что в энергетике, например, мы добивались миллиардных эффектов за счет изменения бизнес-процессов – намного больших, чем, если бы встроили какие-то инновационные железки в котлы или турбины.
Представитель цеха – начальник цеха, главный инженер или главный прокатчик, например, обращается со своим предложением либо к нам – в цифровой офис, либо в R&D центр, а мы уже подхватываем проект административно – заполняем необходимые бумаги, рассчитываем обоснование.
Рационализаторство – это процесс циклический. Он не должен быть постоянным, у нас это все подметили, все наше руководство. Сначала накапливается ворох идей и предложений, которые было бы интересно запустить и получить экономический эффект. Года полтора-два система рационализаторства успешно работает. Потом из этого делают служебный функционал, обязанность. Появляется план по рацпредложениям. И идея вырождается. К тому же, появляется слой людей, который научается, как на этом постоянно получать какие-то дополнительные деньги.
Внутренние инновационные проекты вполне могут превратиться в бизнес. Но вот – должны ли? Это вопрос. Работник должен думать в первую очередь об эффективности своего родного производства и тратить на это свои силы и энергию. А как только появляется бизнес, все силы уходят туда. Очень большой вопрос – насколько это целесообразно?
Да, многие наши разработки могут стать бизнесами. Для этого нужно несколько составляющих. Во-первых, это личная заинтересованность того, кто этот “толкает”. Он должен быть бизнесменом. Но служба безопасности любого крупного предприятия классифицирует такого бизнесмена как вора, поскольку он хочет делать что-то в своих личных интересах.
Второе, это приоритизации времени и усилий. Если сотрудники начинают развивать что-то как бизнес-проект, они приоритизируют свои усилия в его пользу. Даже не из-за денег, а из-за того, что там – что-то новое и интересное. В итоге комбинат будет лишаться своих лучших кадров. На что лучше тратить ресурс этих людей? На повышение рентабельности основного бизнеса или на попытки создания побочного бизнеса? Это большой вопрос.
Главный плюс, который я вижу в таких проектах – это взращивание инновационной молодежной среды вокруг комбината. Среды талантливых людей, бизнесменов, которые будут развивать территориальную экосистему в городе Магнитогорске, а не уезжать в Москву или за границу. Находясь рядом с комбинатом, они рано или поздно начнут приносить пользу и комбинату. Для этой среды SPV компании – это правильная история.
Если инноватор становится руководителем подразделения – это какая-то грустная история. Он становится администратором, начинаются бумаги, совещания. Так можно просто убить бизнесмена. Я против. Есть три типа людей – исполнители, администраторы и креативщики. Себя я отношу к последним. Бизнесмен – это, в первую очередь, креативщик. Если он начинает примерять на себя функцию администратора, то бизнес начинает умирать.
Я верю во внешние инновации, когда они приходят в составе оборудования от поставщика. Когда акселератор подал идею производителю оборудования, он протестировал, воткнул инновационное решение в состав своей линии и пришел к нам, – в это я верю.
Если же стартап сам приходит к нам с каким-то решением нашей проблемы, то это вряд ли выйдет. Если это совсем простая проблема, тогда почему мы сами неспособны сами ее осмыслить и решить? Если эта проблема сложная, то внешняя команда будет погружена в нее максимум процентов на двадцать и не увидит тех препятствий, которые не позволят это решение внедрить.
Я сторонник очень глубокой проработки проблемы внутри. Если проблема проработана детально, то она практически уже решена. Поэтому во внешние акселераторы я не поверю, пока меня кто-нибудь не переубедит конкретными примерами с цифрами.
Промышленные предприятия – это потребители готовых решений.
Внутри мы должны уметь так интегрировать эти решения. чтобы польза от них была для нашего предприятия максимальной. И для этого мы должны воспитывать, взращивать внутри специалистов которые смогут выполнять роль технического заказчика. Зная глубоко внутреннюю специфику, мы должны выставлять задачи крупным подрядчикам и потом контролировать их выполнение.
Любая другая внешняя коммуникация в области инноваций приводит к отвлечению ресурсов. А в наших цехах, повторюсь, есть чем заниматься с утра и до вечера. И на час времени, вложенный в решение внутренних задач, отдача будет гораздо выше, чем от попыток адаптировать какое-то внешнее, пусть даже очень красивое решение.
Создание венчурного фонда для покупки готовых решений со стороны и их адаптации, либо финансирование развития проектов – все это требует администрирования, большого количества человеко часов очень умных людей. Это не универсальный рецепт для всех предприятий.
У меня есть опыт работы на предприятии, где казалось, что все проблемы уже решены – чистота, порядок, автоматика, минимум людей. Вот тогда хочется позаниматься венчуром. Но на наших крупных промышленных предприятиях ситуация такая, что если тебе стало скучно и хочется чем-то позаниматься, то лучше надеть каску и спуститься в цех.
История с экзоскелетами – это, скорее, исключение. Уж, очень хотелось сделать! И руководство пошло нам навстречу. Хочется высказать про этот кейс крамольную мысль. Если посмотреть на эту историю со стороны руководства и собственника, то история успеха вовсе не так однозначна. Инженер с хорошим образованием и неплохими мозгами потратил какое-то рабочее время не на улучшение внутренних процессов, а на свою “игрушку”. Да, она получилась. Да, вероятно. она будет когда-нибудь будет получать сопоставимую прибыль.
Но что выгоднее было бы собственнику предприятия – чтобы Данила Целиканов эти два года потратил в цехах или на экзоскелеты? Ответ очевиден. Кейс для рассказа со сцены красивый, а, вот, с точки зрения бизнеса – так себе.
Не хватает, прежде всего, критической массы единомышленников. В области энергетики, где я являюсь хорошим специалистом, мне моей силы и знаний хватает, чтобы протолкнуть нужное решение и без большого числа единомышленников. Но невозможно быть специалистом во всем. Если я иду на агломерационное производство, например, мне нужно поменять там не технологию, а устоявшиеся годами привычки целого коллектива.
Поменять эти коллективные привычки силами одного человека очень тяжело. Здесь мы натыкаемся на необходимость управления изменениями в ее классическом виде. Надо понять проблему, разобрать ее на составляющие, найти единомышленников, вместе с ними найти решение, убедить всех остальных.
Далее необходимо переработать решение таким образом, чтобы каждый человек – от руководства цеха до рабочего – понимал выгоду от этих изменений. В цехах получают зарплату не за инновации. а за то, что они безаварийно, надежно выполняют свою работу. Любое изменение для них – выход из зоны комфорта. Поэтому набор критической массы единомышленников для внедрения изменений и для того, чтобы они прижились – это основной барьер.
Эта задача решается только через тяжелый труд, через постоянные разъяснения и убеждение. По молодости я пытался решать напором и часто оказывался у разбитого корыта, не понимая, почему так получается. Это бесконечная коммуникация с людьми, поиск психологического решения для каждого человека. Каждая проблема – многослойная, ее надо узнать на самой глубине. Мы часто пытаемся решать проблемы разными способами, не понимая их до конца. Может быть. еще и поэтому я не верю в быстрые победы и акселераторы.
Как только речь заходит о совместных проектах разных предприятий, то тут начинается бюрократия. И сломать эту бюрократию у меня не получилось. Есть стандартные процедуры выбора подрядчика решений – надо написать ТЗ, утвердить бюджет, согласовать, отправить на тендер. Тогда мне выберут исполнителя. который будет реализовывать. Невозможно прийти и сказать. что у Норильского никеля есть уже готовое решение, которое можно взять и внедрить без всяких тендеров. Требуется ломка бизнес-процессов на каждом шагу. И все заходит в тупик.
Хочется встречаться с людьми – глубокими специалистами в своих областях, которые могут привнести что-то новое в мое видение мира. Ценность несет чужой опыт.
Наше сообщество (инноваторов) способно сформировать единое мнение, основанное на компетенциях и опыте, которое позволит какие-то вещи фиксировать и идти дальше. не повторяя ошибок, уже совершенных другими.
Данила Цаликанов, руководитель цифрового офиса Магнитогорского металлургического комбината.
